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如何用績效考核調(diào)動員工積極性
績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會效益等進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。
績效考核調(diào)動員工積極性
績效考核在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中，往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業(yè)實(shí)際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識�，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。如考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，必然有失偏頗和公平，從而導(dǎo)致評價結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服�？己说膬�(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，將無法正確評價員工的真實(shí)工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱操作，整個考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個良好的制度基礎(chǔ)和運(yùn)行環(huán)境，再好的制度也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績效考核的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性？
首先，企業(yè)必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認(rèn)識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”�？己说慕Y(jié)果可以讓管理層充分了解每個員工當(dāng)前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來的工作中揚(yáng)長避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個良好運(yùn)作的績效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
其次，開展績效考核時企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述， 明確工作目標(biāo)和職責(zé)，盡量將工作量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)�？冃е笜�(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。績效考核的最終目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)。
第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結(jié)果可能適得其反。
采用差異化的獎勵手段調(diào)動員工積極性
米契爾拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認(rèn)為，當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病�！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離�！崩Ｕf，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情�！�
誠然，員工確實(shí)是會去做受到獎勵的事情，但有一個前提，就是這個獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認(rèn)可才能稱得上是好的獎勵，可以達(dá)到激勵員工的目的。如果實(shí)行的獎勵對于受獎勵的人來說并不算作是很有價值的，那么這種獎勵顯然不可能達(dá)到預(yù)期的效果。人與人之間的價值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會那么明顯。另外心理學(xué)的研究也表明，如果一個人反復(fù)得到相同的獎勵，那么這種獎勵對他的刺激作用將會逐漸減少，這一現(xiàn)象也符合邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律。
具體來說，一般的企業(yè)中的員工大致可以分為兩種，一是一線的生產(chǎn)工人，二是具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員，這時對這兩類員工的激勵手段就應(yīng)該采取差異化的方式�？紤]到高層次的技術(shù)人員和管理人員是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者和企業(yè)的核心力量，同時這些員工一般來說在經(jīng)濟(jì)上都已經(jīng)達(dá)到了一定的水平，如果采取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進(jìn)一步提高此類員工的工作積極性。這類員工在基本的物質(zhì)方面得到滿足之后，對內(nèi)在的精神方面，比如成就感的需求就會更多一些。而且對于這類員工，企業(yè)迫切希望能將他們長期的留下來為企業(yè)服務(wù)，因此，對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除繼續(xù)提供高工資外，還應(yīng)該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對單身的技術(shù)人員和管理者），各種福利保險等，同時還應(yīng)提供培訓(xùn)的機(jī)會。更重要的是，公司應(yīng)該及時了解他們希望得到的獎勵，并盡量給予滿足。公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)該注重在精神上給與激勵，如設(shè)置優(yōu)秀員工獎、提供晉升的機(jī)會、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰(zhàn)自我的機(jī)會等。另外創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來說也很重要。
我們曾經(jīng)在一家化工企業(yè)作過訪談，這家合資企業(yè)的老總告訴我們：“公司的發(fā)展動力主要來自于內(nèi)部的技術(shù)人員和中高層管理人員，這些員工在經(jīng)濟(jì)水平上來說已經(jīng)相當(dāng)不錯了，這時如何進(jìn)一步調(diào)動他們的積極性呢？當(dāng)時上海還剛剛出現(xiàn)購買私家車的勢頭，私家車是身份和社會成就的象征，于是公司決定對對企業(yè)效益有一定貢獻(xiàn)的員工給與購車補(bǔ)貼和汽油補(bǔ)貼，這一措施極大的調(diào)動了技術(shù)人員和中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續(xù)的增長勢頭�！�
而對于一線的生產(chǎn)工人來說，他們的物質(zhì)水平相對于其它職業(yè)一般比較低，從個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人一般從事的是簡單勞動，工作的技術(shù)含量比較低，相對來說創(chuàng)造的價值較低，并且對于這部分員工人力市場的勞動力供應(yīng)充足，所以對于他們采用物質(zhì)激勵不僅更有效、適用，而且還很經(jīng)濟(jì)、節(jié)約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質(zhì)獎勵即可。
上面所述僅僅是針對生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵而言，對于知識型的公司來說，更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細(xì)分，以采取恰當(dāng)?shù)募钍侄��？偠灾�，重要的是要深入的了解員工的實(shí)際需求，有針對性地進(jìn)行獎勵，使激勵的效用達(dá)到最大化。
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