績效目標管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人-組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

　　第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。

　　在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

　　第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。

　　即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

　　第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。

　　這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

　　第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。

　　凡是已成功地實現(xiàn)了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

　　盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產(chǎn)出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他(她)的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標的設定也是難點。

　　因為績效目標管理法不僅是一種績效評估方法(當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段)，還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態(tài)度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。

　　在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。