導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效管理必然是合弄制管理模式中的重要組成部分，因?yàn)樽越M織化程度越高，績(jī)效管理越有其獨(dú)到之處。下面跟著小編來(lái)看一下!
從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開(kāi)始說(shuō)起
績(jī)效管理之所以重要是因?yàn)樗瞧髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施管理過(guò)程，沒(méi)有戰(zhàn)略既沒(méi)有績(jī)效管理，重視戰(zhàn)略的企業(yè)通常都會(huì)重視績(jī)效管理，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，績(jī)效管理的重要性更加不言而喻。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略越清晰，績(jī)效管理越容易，也有一些企業(yè)雖然沒(méi)有詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但至少會(huì)有大致的戰(zhàn)略方向，此時(shí)績(jī)效管理也能夠?yàn)槠髽I(yè)傳遞價(jià)值導(dǎo)向，如果連戰(zhàn)略方向都沒(méi)有，這樣的企業(yè)無(wú)異于過(guò)著“有今天沒(méi)明天”的日子，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展并沒(méi)有什么積極意義，除了成為內(nèi)部斗爭(zhēng)工具，還會(huì)增加管理成本。
近年來(lái)績(jī)效管理飽受詬病，其實(shí)并非績(jī)效管理理論出了問(wèn)題，而是市場(chǎng)變化加劇以后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得越來(lái)越難以設(shè)計(jì)，即便設(shè)計(jì)出來(lái)，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行體系也很難跟上市場(chǎng)變化節(jié)奏，此時(shí)績(jī)效管理就會(huì)顯得比較僵化，市場(chǎng)變化越快，這種現(xiàn)象越明顯，因此績(jī)效管理也就變成了“傳統(tǒng)績(jī)效管理”。
戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法設(shè)計(jì)或者設(shè)計(jì)出來(lái)無(wú)法貫徹執(zhí)行，都將導(dǎo)致績(jī)效與戰(zhàn)略“分家”，績(jī)效管理體系面臨崩潰，這是績(jī)效管理失效的根本原因。從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就會(huì)終結(jié)傳統(tǒng)績(jī)效管理，迫使企業(yè)建立新的績(jī)效管理體系。如今在西方一些先進(jìn)企業(yè)中實(shí)施的OKR管理，其實(shí)就是一種新型績(jī)效管理系統(tǒng)，與傳統(tǒng)績(jī)效管理相比在邏輯上具有很大區(qū)別。
合弄制的績(jī)效管理是如何運(yùn)行?員工又如何實(shí)現(xiàn)自組織化管理?
合弄制的績(jī)效管理邏輯
回答這些問(wèn)題需要重新理解績(jī)效管理的基本含義。
績(jī)效管理是通過(guò)管理活動(dòng)使各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作行為及成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過(guò)程。在這個(gè)概念中，并沒(méi)有明確以什么方式實(shí)現(xiàn)這個(gè)“一致”過(guò)程，傳統(tǒng)績(jī)效管理通過(guò)“演繹法”實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閼?zhàn)略可以進(jìn)行設(shè)計(jì)，所以演繹法優(yōu)勢(shì)顯得較為明顯。而合弄制則采取了“歸納法”實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程，因?yàn)閼?zhàn)略很難設(shè)計(jì)或者無(wú)法設(shè)計(jì)，就必須改變績(jī)效管理的方式、方法。兩種方法都可以實(shí)現(xiàn)組織與團(tuán)隊(duì)(個(gè)人)目標(biāo)“一致”過(guò)程，關(guān)鍵在于哪一種方法更適合于市場(chǎng)的特點(diǎn)，歸納法其實(shí)是市場(chǎng)發(fā)展選擇的結(jié)果。
采取演繹法時(shí)，績(jī)效管理就會(huì)以目標(biāo)為導(dǎo)向，重結(jié)果、輕過(guò)程，采取歸納法時(shí)，績(jī)效管理就會(huì)以過(guò)程為導(dǎo)向，重過(guò)程、輕結(jié)果。兩者最終殊途同歸，都是為了滿足企業(yè)發(fā)展的要求，只不過(guò)不同階段采取了不同方法。
合弄制績(jī)效管理不解決目標(biāo)如何分解，而是解決目標(biāo)如何集成，這是兩種方法的本質(zhì)區(qū)別。既然是歸納法，目標(biāo)管理的重心不是聚焦在公司，而是聚焦在團(tuán)隊(duì)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)內(nèi)最小的價(jià)值單元，如何完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成為合弄制績(jī)效管理體系的重要內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，意味著就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。由于合弄制建立了流程型組織結(jié)構(gòu)《見(jiàn)(合弄制采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)?)》，采取流程管理方式，因此團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能夠沿著業(yè)務(wù)流程不斷集成，最后形成公司目標(biāo)。當(dāng)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法設(shè)計(jì)時(shí)，這種方式同樣可以把團(tuán)隊(duì)績(jī)效與公司績(jī)效有效的鏈接在一起，也算的上戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的一種創(chuàng)新。
合弄制依然遵循了績(jī)效管理的核心思想，但與傳統(tǒng)績(jī)效管理相比，方式方法已大相徑庭。
角色績(jī)效如何實(shí)現(xiàn)?
合弄制績(jī)效管理如果用本土化語(yǔ)言體現(xiàn)的話，其實(shí)是一種角色績(jī)效。
原因在于合弄制是以流程管理為基礎(chǔ)，每個(gè)流程都是一個(gè)獨(dú)立的完整運(yùn)行系統(tǒng)，流程上的每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演著一種角色，這些角色由不同的團(tuán)隊(duì)完成。同樣，在這些團(tuán)隊(duì)中，不同的團(tuán)隊(duì)成員也扮演者不同的角色，這樣一來(lái)所有員工之間都是一種角色關(guān)系，合弄制企業(yè)管理體系就變成一種角色管理體系，因此在合弄制企業(yè)中至少應(yīng)該有《角色說(shuō)明書(shū)》之類(lèi)的管理工具。
一旦合弄制體現(xiàn)角色績(jī)效時(shí)，不再?gòu)?qiáng)調(diào)指標(biāo)的差異性，而是強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的互補(bǔ)性，這種互補(bǔ)性反映在不同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)集成后將要產(chǎn)生更高的目標(biāo)。在合弄制指標(biāo)體系中，弱化了結(jié)果、集權(quán)、層級(jí)、執(zhí)行、責(zé)任之類(lèi)的內(nèi)容，而是重點(diǎn)體現(xiàn)過(guò)程、分權(quán)、對(duì)等、促進(jìn)、協(xié)同之類(lèi)的內(nèi)容，這些指標(biāo)特點(diǎn)與角色績(jī)效設(shè)計(jì)原理相輔相成。雖然都提倡績(jī)效目標(biāo)不斷提高，但是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式不同，角色績(jī)效更容易促進(jìn)角色的主觀能動(dòng)性，提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。
角色績(jī)效在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)將會(huì)更加重視指標(biāo)的透明度與指標(biāo)之間的銜接，便于角色之間工作成果能夠有效對(duì)接，每個(gè)角色都清楚為其他角色提供何種勞動(dòng)成果，其他角色應(yīng)該為自己提供何種勞動(dòng)成果，角色績(jī)效讓個(gè)體的績(jī)效評(píng)估變得更加容易，而這也是傳統(tǒng)績(jī)效管理體系中最大的難題——無(wú)法評(píng)估到每個(gè)人。
從角色績(jī)效特點(diǎn)可以看出，但凡發(fā)生價(jià)值交換關(guān)系的角色都將參與評(píng)價(jià)角色績(jī)效，因此角色績(jī)效采取近乎于360度方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，只有這樣才能把一個(gè)角色的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)績(jī)效表現(xiàn)不符合角色要求時(shí)，立刻脫離該角色，由其他人接替，這樣業(yè)務(wù)流程(“圈子”)又能有效的運(yùn)行起來(lái)，這種方式讓合弄制更符合生態(tài)型企業(yè)的特點(diǎn)。
合弄制的角色績(jī)效遠(yuǎn)比傳統(tǒng)績(jī)效管理難以實(shí)施，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)自組織化管理對(duì)人的綜合素質(zhì)要求較高，這將是合弄制績(jī)效管理的最大難點(diǎn)。