導語：關(guān)鍵績效指標本質(zhì)含義是以目標為導向，這是管理思想發(fā)展史上的一次飛躍，因為還有比KPI更粗放隨意的管理方式——“以結(jié)果為導向”。以下是小編為大家整理的績效考核文章，希望大家喜歡，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
正當績效考核在國內(nèi)企業(yè)中被狂轟濫炸之際，OKR(Objectives & KeyResults，目標與關(guān)鍵成果)跑了出來，仿佛暗夜里的燭光一下子吸引了很多人的注意力，也讓傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型困境中看到了希望。
隨后各種解釋撲面而來，甚至出來了OKR的全套操作方法，不得不佩服國人的智慧。如果仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)OKR的操作實例幾乎如出一轍，都以工程師舉例說明，且內(nèi)容驚人相似，不得不感到有些疑惑：難道OKR只為工程師設(shè)計?
西方管理理念在中國企業(yè)實踐中一直演繹著三部曲：追捧、改造、雞肋，幾乎無一例外，導致很多企業(yè)“扛著”西方先進管理理念的大旗，采取的卻是中國傳統(tǒng)管理方式，并美其名曰“特色”，這并非對與錯的問題，而是如何面對問題的問題。如今OKR已經(jīng)開始第一部曲，只要企業(yè)一實施，第二部曲立刻上演。
傳統(tǒng)企業(yè)不適合OKR
如果傳統(tǒng)企業(yè)引進OKR，最終的結(jié)果就是變成KPI，也就是說不但解決不了績效管理的存在問題，反而讓問題更復雜。為什么?因為傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式不支持OKR。
傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，多數(shù)采取職能型組織結(jié)構(gòu)，部門之間通過“分工”與“協(xié)作”進行價值創(chuàng)造活動，形成了一種垂直型管理模式。這種企業(yè)形態(tài)注定只有以目標為導向的KIP最適合。
OKR適合在什么樣的企業(yè)形態(tài)與管理模式中運行?
最低配置是矩陣型，最佳則是流程型組織結(jié)構(gòu)，因為這兩種組織結(jié)構(gòu)中或弱化或消滅“分工”與“協(xié)作”，采取了一種集成化、系統(tǒng)化的流程管理，垂直型管理模式開始轉(zhuǎn)變?yōu)樗叫凸芾砟Ｊ健?/p>
從成功實施OKR的企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，針對的是公司、團隊、個人，而不是公司、部門、職位，說明企業(yè)中的部門已被團隊取代，而部門中的職位也被團隊中的角色所取代，這都是流程管理實施后的結(jié)果。
流程管理的“前身”是項目管理，因此至少是項目管理方式才可以操作OKR，但凡實施OKR的沒有一個是傳統(tǒng)企業(yè)，即可說明這點。
OKR表達什么含義?
回答這個問題需要理解KPI的最大特點是什么?關(guān)鍵績效指標本質(zhì)含義是以目標為導向，這是管理思想發(fā)展史上的一次飛躍，因為還有比KPI更粗放隨意的管理方式——“以結(jié)果為導向”。
一直被管理者認為鏗鏘有力的“用結(jié)果說話”其實是農(nóng)業(yè)時代的管理特點，體現(xiàn)了一種“靠天吃飯”的人類活動規(guī)律，進入工業(yè)社會以后，在古典管理理論階段就被拋棄了。“以目標為導向”意味著以結(jié)果為主，以過程為輔，所以說向前邁進了一大步。
到了OKR這里又前進了一步，體現(xiàn)出結(jié)果與過程并重的管理思想，因此OKR翻譯過來就變成“目標與關(guān)鍵成果”，所謂“關(guān)鍵成果”就是實現(xiàn)目標所必須的階段性過程。沒有過程就沒有結(jié)果，這就是OKR與KPI最大區(qū)別。因為在KPI指標體系中，多數(shù)都是結(jié)果性指標，過程性指標甚少。與OKR相似的其實是BSC。
BSC本身是一戰(zhàn)略工具，主要價值在于為企業(yè)戰(zhàn)略提供一種動態(tài)的邏輯，因此采用演繹法來闡述結(jié)果與過程之間的關(guān)系。
OKR是為企業(yè)戰(zhàn)略提供一種靜態(tài)的邏輯，進而采取一種歸納法來闡述結(jié)果與過程的關(guān)系。
兩者其實殊途同歸，只不過在變化莫測的市場中，頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整往往會讓運行系統(tǒng)措手不及，BSC也逐漸淡出企業(yè)的視野，這種被動性導致企業(yè)開始思考如何主動應(yīng)對市場變化，OKR的優(yōu)越性則突顯出來，把管理重點從結(jié)果轉(zhuǎn)向過程，關(guān)注個體而非企業(yè)，以“不見其變變在其中”應(yīng)對市場變化。
OKR解決什么問題?
OKR并不解決目標如何分解，而是目標如何集成，正好與KPI的設(shè)計原理相反。OKR通過目標之間的集成，最后形成公司的戰(zhàn)略目標。
與傳統(tǒng)管理方式不同的是流程管理可以實現(xiàn)“分身”，因此公司戰(zhàn)略目標可以由眾多相同的業(yè)務(wù)流程傳遞，任何一個業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)問題，對公司整體戰(zhàn)略目標不至于產(chǎn)生致命影響。
而在傳統(tǒng)企業(yè)中，一旦某個職能單元出現(xiàn)問題，立刻會影響整個戰(zhàn)略目標，皆因企業(yè)形態(tài)與管理模式特征不同。
過程一旦被重視，企業(yè)管理系統(tǒng)的重心就會下移，目標鎖定在個體，而非企業(yè)，因此指標設(shè)計時更多的是針對個體行為，以便反映過程的重要性。同時重視指標的透明度與指標之間的銜接，便于個體之間工作成果有效對接，讓每個團隊成員都清楚為其他成員提供何種關(guān)鍵成果，以及其他成員為自己提供何種關(guān)鍵成果，OKR讓個體的績效評估變得非常容易，然而這卻是KPI體系的最大難題——無法評估到個體。由于指標設(shè)計原理的不同，OKR反而更顯優(yōu)勢，但卻無法在傳統(tǒng)企業(yè)中實現(xiàn)。