麥當勞，全球最有價值的品牌之一，下面是小編收集的麥當勞的員工的培訓(xùn)和發(fā)展，歡迎大家閱讀！

　　對于如何看待人員的訓(xùn)練和發(fā)展，麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是：“不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智能，并且不斷給智能投資。”所以早在1976年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資;另一句話是：錢跟智能是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能卻是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。

　　在麥當勞，我們認定了訓(xùn)練帶來的利益。

　　第一，我們相信，有最好訓(xùn)練、最好生產(chǎn)力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。

　　第二，我們強調(diào)在正確的時間提供正確的訓(xùn)練，因為訓(xùn)練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時由于麥當勞的訓(xùn)練也提供給加盟經(jīng)營者，而加盟經(jīng)營者在麥當勞的系統(tǒng)里占有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助。

　　第三，如果可以有效率地運用訓(xùn)練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。

　　第四，透過良好的訓(xùn)練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個很重要的資產(chǎn)。

　　訓(xùn)練不只是課程

　　和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓(xùn)練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。它強調(diào)對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓(xùn)練計劃，并且把麥當勞的訓(xùn)練，和人員自我的夢想期望結(jié)合在一起。

　　再來就是在麥當勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的成長與訓(xùn)練。

　　最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的訓(xùn)練里面，衡量訓(xùn)練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合，是一個關(guān)鍵，所以麥當勞有很好的訓(xùn)練需求分析，針對需要訓(xùn)練的部份去設(shè)計，同時必須要評估訓(xùn)練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

　　四個層次的評估

　　麥當勞很努力去完成“反應(yīng)、知識、行為、績效”等4個層次的評估。

　　第一個“反應(yīng)”，就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應(yīng)是什么，例如評估表就是收集反應(yīng)的一種評估方法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。

　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會有入學(xué)考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會把學(xué)生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。

　　第三是“行為”，在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學(xué)生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓(xùn)練三個月之后，再做一次評估;因為學(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓(xùn)練的成果。我認為這個部份在企業(yè)對人員的訓(xùn)練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。漢堡大學(xué)很努力推動這個部份。

　　第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設(shè)定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓(xùn)練與績效結(jié)合。

　　傳授價值觀與技能

　　企業(yè)的價值觀會影響訓(xùn)練的成效，在麥當勞的人員訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部份，一個是Career-Long Learning Path，第二個部分是Mcdonald’s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學(xué)習(xí)發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學(xué)。

　　麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務(wù)在訓(xùn)練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務(wù)的過程里，如果有一些互動，有一些關(guān)懷，有一些感受，會做出更好的結(jié)果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。

　　延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學(xué)習(xí)者在每一個不同的經(jīng)驗里，學(xué)到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓(xùn)練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。

　　全職涯培訓(xùn)

　　有了上述的價值觀之后，人員發(fā)展系統(tǒng)就可以有效被執(zhí)行。麥當勞強調(diào)的是“全職涯培訓(xùn)”，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓(xùn)計劃，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進行進階式的培訓(xùn)，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。

　　麥當勞的計時員工分為服務(wù)員、訓(xùn)練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓(xùn)練?除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，這跟我剛剛講的價值觀有很重要的關(guān)系，麥當勞sponsor dreams come true，所以每一個麥當勞員工，我們都有培育。

　　在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習(xí)經(jīng)理培育而成的。當麥當勞在招募實習(xí)經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓(xùn)練計劃方面，就是要訓(xùn)練實習(xí)經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。

　　內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經(jīng)驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培訓(xùn)，一直到一個餐廳的領(lǐng)導(dǎo)，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經(jīng)營等。

　　中階主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同，我們著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領(lǐng)導(dǎo)。除了訓(xùn)練、營運，還有很多其它專業(yè)職能的訓(xùn)練。例如，在我們訓(xùn)練發(fā)展這個部份，我本來不是一個專業(yè)的講師，我以前做營運的時間很多，我做訓(xùn)練的時間，加起來只有三、四年左右，麥當勞有一系列專業(yè)講師的培育課程，當然不是只有上課，還會有很多的real work，在這些的發(fā)展里面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。

　　麥當勞的高階主管，在漢堡大學(xué)也是一個很重要的focus。高階主管通常對于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。

　　麥當勞在快餐行業(yè)的成功是有目共睹的，作為一個全球性的快餐企業(yè)，麥當勞的身影遍布全球。麥當勞對員工的培訓(xùn)，也是快餐行業(yè)的典范。麥當勞認識到培訓(xùn)的重要性和價值所在，并在實踐中實現(xiàn)了培訓(xùn)的作用，麥當勞在培訓(xùn)方面的實踐對其他企業(yè)具有借鑒意義。

　　華恒智信認為，企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時應(yīng)該注意以下幾方面的內(nèi)容：

　　1.制定完善的標準化培訓(xùn)手冊，將技能培訓(xùn)與價值觀的培養(yǎng)相結(jié)合。企業(yè)的形象與標識是企業(yè)文化的一個重要層次。通過在培訓(xùn)中宣傳并內(nèi)化企業(yè)文化，可以促進企業(yè)文化的滲透，并提高員工對企業(yè)的認同。

　　2.對培訓(xùn)方式方法進行創(chuàng)新。很多對員工培訓(xùn)以授課、聽課為主，而麥當勞則重視實踐操作，寓培訓(xùn)于工作，并且讓高階主管有機會分享成功經(jīng)驗，對員工是良好的勵志教育。

　　3. 注意對培訓(xùn)效果進行評估。培訓(xùn)的目的是促進員工個人技能和工作效率的提高，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果培訓(xùn)達不到這一目的，那么再多的培訓(xùn)也是徒勞。企業(yè)應(yīng)該注意對培訓(xùn)效果進行評估，根據(jù)員工工作情況的反饋來不斷調(diào)整和改進培訓(xùn)方法，使培訓(xùn)真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　4. 強調(diào)“全職涯培訓(xùn)”，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的晉升管理體系設(shè)計相結(jié)合。麥當勞為員工提供職位發(fā)展的目標草案，并明確不同類型職位的要求與實現(xiàn)業(yè)績和能力的條件。將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，促進員工積極工作，努力提升自我，從而實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益相結(jié)合，實現(xiàn)二者共同發(fā)展。

　　此外，企業(yè)在進行職業(yè)晉升發(fā)展路徑的設(shè)計時，需倡導(dǎo)相應(yīng)的獎優(yōu)劣汰，兼顧情理以及內(nèi)外并重的策略。隨著職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升途徑的科學(xué)設(shè)計，會逐漸幫助企業(yè)留住關(guān)鍵員工，也可以實現(xiàn)企業(yè)核心能力逐步增強的發(fā)展目標。

 

　　解密麥當勞的培訓(xùn)模式

　　麥當勞，全球最有價值的品牌之一。

　　自1955年，由創(chuàng)始人雷·克洛克(Ray A.Kroc)在美國芝加哥伊利諾洲成立麥當勞公司以來，金色拱門下的美味漢堡和親切服務(wù)，立刻受到各界人士的歡迎。

　　現(xiàn)在，麥當勞餐廳每天在為全世界4700萬以上的顧客提供杰出的品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，務(wù)求令顧客留下深刻而美好的用餐經(jīng)驗。今天，麥當勞在全世界119個國家和地區(qū)中擁有超過30000家餐廳。

　　麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。

　　不用天才與花瓶

　　麥當勞不用所謂"天才"，因為"天才"是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。

　　但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。

　　與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

　　沒有試用期

　　一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標�？己�，不是一定要讓你做什么。

　　麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個重要標準。

　　培訓(xùn)模式標準化

　　麥當勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當勞QSCV黃金準則，QSCV分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

　　晉升機會公平合理

　　在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營運課程)培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。

　　以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習(xí)課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負責各地重要職員培訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。

　　經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經(jīng)理還肩負著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

　　培訓(xùn)成為一種激勵

　　麥當勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月?要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬--什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。

　　如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當?shù)闹橇�和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。