應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源頻道
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人才，是企業(yè)爭奪的重點。企業(yè)之爭，往往就是人才之戰(zhàn)。那么，一個企業(yè)如何留住人才?
企業(yè)留不住人才，聘用者和應(yīng)聘者不能踐諾守約是一個重要原因。
從招聘入手，把住源頭關(guān)
留人才招聘開始，這絕非是言過其實。據(jù)某研究機構(gòu)調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導(dǎo)致近乎50%的新員工會在進入企業(yè)后的6個月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應(yīng)聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10%以下�？梢娬衅甘欠褚�(guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當(dāng)跳板，充當(dāng)?shù)闹皇且幻掖疫^客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。
清除南郭先生，找出千里馬
若是一個企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴(yán)重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認(rèn)可和體現(xiàn)，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個C會議，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內(nèi)部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內(nèi)部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。
留住能留住的人才
留住能留住的人才，不是降低對企業(yè)留住人才的需要，而是求真務(wù)實的表現(xiàn)，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。實踐證明，企業(yè)無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規(guī)律，也是對社會的奉獻。事實上，任何一個企業(yè)也不可能把單位內(nèi)的所有人才全留住。大而言之，如果各企業(yè)真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現(xiàn)了。企業(yè)留不住的人才主要有三種情況：一是要干大事業(yè)的人才，他要創(chuàng)立或領(lǐng)導(dǎo)比本企業(yè)還要好的單位;二是另謀高職級、高待遇的人才;三是自認(rèn)高明，而企業(yè)又無法重用的人才。對這些人才，企業(yè)應(yīng)予放行，不應(yīng)“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。
當(dāng)然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價值“認(rèn)可感”、受“信任感”;二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”;三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”;四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。