中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險(xiǎn)公司近幾年在風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國(guó)內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強(qiáng)勁。準(zhǔn)確分析平安保險(xiǎn)的“洋人才”戰(zhàn)略，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)作好引進(jìn)海外人才促進(jìn)事業(yè)發(fā)展具有極強(qiáng)的借鑒意義。
實(shí)施“洋人才”戰(zhàn)略的時(shí)代背景
平安成立之初，就確立“在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。然而對(duì)于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在市場(chǎng)上生存?如何提升在業(yè)界的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)層次的提升?當(dāng)時(shí)惟一能夠借鑒的只是picc，可picc是在中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來(lái)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。
平安保險(xiǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師孫建一說(shuō)，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開(kāi)始了頻頻向海外引進(jìn)人才;前幾年中國(guó)處于wto談判的漫長(zhǎng)過(guò)程，公司高層人士敏銳地感到，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)開(kāi)放只是一個(gè)遲早的問(wèn)題，如果這個(gè)市場(chǎng)開(kāi)放，原有的經(jīng)營(yíng)管理水平經(jīng)不起和國(guó)外同業(yè)在市場(chǎng)上的抗衡，必須早做人才上的儲(chǔ)備。于是平安開(kāi)始了大規(guī)模的引進(jìn)“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國(guó)外公司的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，又具有本土濃厚的文化底蘊(yùn)，這一點(diǎn)正是國(guó)外企業(yè)所缺乏的。
平安對(duì)“洋人才”的準(zhǔn)確定位
目前在平安服務(wù)的“洋人才”已超過(guò)300人，其中擔(dān)任中高層管理者近30人，覆蓋了財(cái)務(wù)、精算、it、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷等多個(gè)部門(mén)。
這些“洋人才”最初的角色就是顧問(wèn)，如某某部門(mén)、某某項(xiàng)目的顧問(wèn)，不擔(dān)任具體的實(shí)職;后來(lái)，公司感到，如果僅僅是花錢(qián)給“洋人才”以顧問(wèn)的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠——請(qǐng)來(lái)的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋�(gè)顧問(wèn)，他提出的問(wèn)題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以“中國(guó)國(guó)情”為由，很自然地否定“洋顧問(wèn)”提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來(lái)越不適用。
后來(lái)平安轉(zhuǎn)變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問(wèn)，還是公司的經(jīng)營(yíng)和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通過(guò)他的決策、意見(jiàn)，通過(guò)他的具體的實(shí)施，真正體現(xiàn)了出來(lái)，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實(shí)職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負(fù)責(zé)人，“洋人才”的角色定位得以準(zhǔn)確地完成，現(xiàn)在平安沒(méi)有設(shè)置“洋顧問(wèn)”。
充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì)
“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢(shì)?他們的優(yōu)勢(shì)與平安的收益有沒(méi)有直接的關(guān)系呢?孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個(gè)方面來(lái)看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì)的：
首先是理念。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，國(guó)內(nèi)過(guò)去在保險(xiǎn)方面經(jīng)營(yíng)的理念是“重收輕賠”，“你交保費(fèi)，我展業(yè)”，業(yè)務(wù)員動(dòng)員你投保時(shí)滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時(shí)，保險(xiǎn)公司總是希望能夠少賠一點(diǎn)，實(shí)際上，這種理念帶來(lái)的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時(shí)候，并不十分的熱情;當(dāng)你買(mǎi)保險(xiǎn)時(shí)，公司要嚴(yán)格“核保”，他們更注重客戶的質(zhì)量。
“重賠輕收”的結(jié)果是建立了忠誠(chéng)度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見(jiàn)理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。
其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢(shì)。大多保險(xiǎn)公司原來(lái)的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過(guò)引進(jìn)“洋人才”，借鑒國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來(lái)，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。畢竟國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司與國(guó)外的同行差距超過(guò)上百年，不直接引才，不“借橋過(guò)河”，難以飛速趕上。
再就是“洋人才”通過(guò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，幫助平安提升諸如保險(xiǎn)方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來(lái)的，這就是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)。
通過(guò)以上三個(gè)方面，再來(lái)推算平安這些年來(lái)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況(見(jiàn)附表)，可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)是相當(dāng)可觀的。而這些增長(zhǎng)是在公司大量聘請(qǐng)“洋人才”后取得的，況且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績(jī)當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。
對(duì)同業(yè)引才的幾點(diǎn)啟示
平安的驕人業(yè)績(jī)已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒(méi)有平安的大，步子沒(méi)有平安的快而已，平安的實(shí)踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示：
一是對(duì)外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識(shí)，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價(jià)值就打了折扣，記�。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他!因?yàn)槟阗I(mǎi)的就是他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，其它的不要去干涉。
二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)， 而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績(jī)。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值;職業(yè)化、市場(chǎng)化了的“洋人才”來(lái)了，會(huì)通過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的。
三是在引進(jìn)“洋人才”的同時(shí)，千萬(wàn)不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過(guò)程中，達(dá)到對(duì)本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。