大多數(shù)人才流失的原因都在于人才保留項(xiàng)目的目標(biāo)模糊，時(shí)間框架也不明確。通常這些項(xiàng)目的目標(biāo)就是留住“好”員工，但時(shí)間框架不限定。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
因?yàn)槿绻愎膭?lì)員工具備創(chuàng)業(yè)精神，他們就可能離你而去，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;更有甚者，他們自己就會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識(shí)到：只有重新思考此類(lèi)員工在企業(yè)里施展才華的方式，在鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)思維的同時(shí)，才有可能延長(zhǎng)這類(lèi)員工的在職時(shí)間。另外，許多公司也已經(jīng)開(kāi)始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。
新的契約模式，是在預(yù)見(jiàn)到雇傭關(guān)系變幻無(wú)常的基礎(chǔ)上，尋求建立信任、投資關(guān)系的方法，但與此前牢固的忠誠(chéng)紐帶不同的是，此時(shí)雙方都在尋求“聯(lián)盟”中的共同利益。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認(rèn)識(shí)到他們的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了自愿、互惠的階段。
作為聯(lián)盟，雇主和雇員都試圖為對(duì)方增加價(jià)值。雇主說(shuō)：“如果你為我創(chuàng)造價(jià)值，我也將提升你的價(jià)值。”員工說(shuō)：“如果你幫助我成長(zhǎng)，我也將幫助公司成長(zhǎng)。”員工致力于提升企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的能力，企業(yè)致力于提升員工的就業(yè)能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問(wèn)：“我們將會(huì)令你在人才市場(chǎng)上更加搶手。”
這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎(chǔ)上。由于雙方都在尋求聯(lián)盟而非短暫的金錢(qián)交易，所以，即使認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系最終會(huì)終結(jié)，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關(guān)系。它允許雙方承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，投入更多時(shí)間與資源在全球范圍內(nèi)尋求效益的最大化，而非簡(jiǎn)單尋求一時(shí)一地的輝煌。
Netflix的雇傭契約就體現(xiàn)了這種新型契約關(guān)系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關(guān)于公司文化的著名演講中說(shuō)道：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)大家庭。”他這樣告誡管理者：“設(shè)想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個(gè)月后離職，轉(zhuǎn)到一家與我們類(lèi)似的企業(yè)做類(lèi)似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應(yīng)該得到豐厚的離職補(bǔ)償，然后我們可以空出職位來(lái)招聘天才。”新契約關(guān)系與人情無(wú)關(guān)，它基于這樣一種理念：企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)的人才，表現(xiàn)低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機(jī)會(huì)。
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了三個(gè)簡(jiǎn)單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關(guān)系變得切實(shí)可行：(1)在權(quán)責(zé)清晰的“盟約”的理念下招聘員工;(2) 鼓勵(lì)甚至資助員工在公司以外建立人脈;(3)創(chuàng)建活躍的人際網(wǎng)絡(luò)，它能在整個(gè)職業(yè)生涯中促進(jìn)雇主與前任員工的關(guān)系。下面我們將對(duì)以上方式逐一詳述。
簽訂“盟約”
倘若你仍認(rèn)為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了�；蜻t或早，大多數(shù)員工將會(huì)面對(duì)新的機(jī)遇。認(rèn)識(shí)到這一事實(shí)，企業(yè)便可以著手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng)立LinkdIn時(shí)，他將最早的雇員契約設(shè)置為四年的“盟約”，第二年結(jié)束時(shí)會(huì)進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會(huì)幫助他的事業(yè)上升。理想狀況下，這種互惠關(guān)系會(huì)激發(fā)出下一段聯(lián)盟，但也可能意味著職位的轉(zhuǎn)換。
盟約發(fā)揮了作用：企業(yè)得到了奮力為公司創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開(kāi)，但他們會(huì)變?yōu)楣局匾男麄髡吆屯獠抠Y源。該員工也許并沒(méi)有獲得終身職位，但卻在就業(yè)能力上邁出了意義重大的一步。
為何應(yīng)定為兩到四年?因?yàn)檫@樣的時(shí)間段似乎對(duì)更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時(shí)間段契合典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，足以令員工深入了解一個(gè)大項(xiàng)目;諸如寶潔這樣的消費(fèi)品公司讓它們的品牌經(jīng)理進(jìn)行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年;投資銀行與管理咨詢(xún)公司的分析項(xiàng)目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業(yè)世界以外也同樣適用——比如美國(guó)總統(tǒng)選舉與奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。
執(zhí)行得當(dāng)?shù)?ldquo;盟約”可以同時(shí)推動(dòng)人才招聘和人才保留機(jī)制的完善。關(guān)鍵在于，它賦予雇主和雇員一個(gè)共同努力的清晰目標(biāo)。雙方在這段關(guān)系的目標(biāo)、預(yù)期從對(duì)方那里獲得的益處，以及規(guī)劃明確的結(jié)束時(shí)間上預(yù)先達(dá)成了一致。
大多數(shù)人才流失的原因都在于人才保留項(xiàng)目的目標(biāo)模糊，時(shí)間框架也不明確。通常這些項(xiàng)目的目標(biāo)就是留住“好”員工，但時(shí)間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業(yè)要求員工許下承諾，但卻不對(duì)員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個(gè)人定制的就業(yè)計(jì)劃，賦予有價(jià)值的員工明確且具有強(qiáng)制性的理由來(lái)結(jié)束該任期，并建立起清晰的時(shí)間框架來(lái)探討這段關(guān)系的未來(lái)。
沃頓商學(xué)院曾對(duì)學(xué)生入學(xué)前的工作滿意度進(jìn)行調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)：結(jié)束了“定期工作”(比如兩年的分析項(xiàng)目)之后入校的學(xué)生，對(duì)自身工作經(jīng)歷的評(píng)價(jià)比其他同學(xué)更高。定期工作恰恰類(lèi)似于聯(lián)盟。個(gè)性化的聯(lián)盟很可能會(huì)帶來(lái)更好的感受。
馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問(wèn)，雖然沒(méi)什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻夢(mèng)想成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個(gè)為期兩年的“盟約”。兩年之期將至?xí)r，他和雷德都同意延長(zhǎng)期限，因?yàn)槎硕及l(fā)現(xiàn)了馬特的潛力。六個(gè)月之后，馬特遇到了一個(gè)機(jī)會(huì)：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因?yàn)槟菚?huì)使他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)更加豐富，有助于他向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Benchmark里最年輕的無(wú)限責(zé)任合伙人。
實(shí)施手則：設(shè)計(jì)個(gè)性化的、雙贏的“盟約”。
與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項(xiàng)，在目標(biāo)確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時(shí)間期限的共同承諾。捫心自問(wèn)，在這個(gè)聯(lián)盟中，雙方該如何互惠發(fā)展?
一份盟約應(yīng)當(dāng)盡可能地為員工提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這可能會(huì)涉及構(gòu)建、發(fā)布新產(chǎn)品、商業(yè)流程再造，或是引入組織創(chuàng)新。
這項(xiàng)工作無(wú)法由集團(tuán)人力資源部門(mén)執(zhí)行。原因在于你是在制定一項(xiàng)盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個(gè)能應(yīng)對(duì)所有細(xì)節(jié)問(wèn)題的萬(wàn)全之策，要知道刻板的方式與創(chuàng)業(yè)思維背道而馳。你在建立一個(gè)基于員工實(shí)際工作之上的信任關(guān)系，因此這樣的談話必須由直屬上級(jí)來(lái)主導(dǎo)。
打破企業(yè)邊界
亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時(shí)，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過(guò)，如今思想的確可以放大幫助的價(jià)值。不僅如此，將公司內(nèi)部與外部的思想融合時(shí)，思想會(huì)變得更加有力。
無(wú)論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會(huì)有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無(wú)論是孤軍奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，還是谷歌這樣的世界級(jí)大企業(yè)。