護(hù)理人員薪酬管理論文

　　１研究方法

　　本課題的研究過程共分為５個階段９個步驟。運(yùn)用了文獻(xiàn)研究、專家訪談、Ｄｅｌｐｈｉ法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術(shù)等研究方法。

　�。保�１第一階段

　　對編外護(hù)士實(shí)行人事代理，實(shí)行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對７３６名編外護(hù)士進(jìn)行了人事代理，基本工資、福利津貼和在編護(hù)士（在編護(hù)士按照國家事業(yè)單位職工對待）享受同樣的待遇。

　�。保�２第二階段

　　構(gòu)建護(hù)理單元崗位風(fēng)險系數(shù)和績效考核指標(biāo)體系。第一步，專家訪談。采用半結(jié)構(gòu)式訪談，共訪談專家１０名，訪談內(nèi)容為護(hù)理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻(xiàn)研究。對國內(nèi)外２０００年以來關(guān)于護(hù)理人員績效考核的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，以目標(biāo)管理的５個ＳＭＡＲＴ為原則，提出初步的護(hù)理單元績效考核指標(biāo)框架。第三步，預(yù)調(diào)查。選擇１０名專家參與了預(yù)調(diào)查，根據(jù)結(jié)果分析確定了不同專業(yè)護(hù)理單元的崗位系數(shù)和護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系草案。草案包括一級維度３個，二級維度１０個和三級條目池９１條。第四步，通過３輪的Ｄｅｌｐｈｉ法確定了護(hù)理單元的崗位系數(shù)和形成了包括３個一級維度、１０個二級維度和８８個三級考核細(xì)則的考核指標(biāo)體系。共咨詢專家２０名，有經(jīng)濟(jì)學(xué)專家參與，３輪后的統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學(xué)的要求。第五步，采用層次分析法結(jié)合專家對指標(biāo)的重要性賦值和參考權(quán)重計算一、二級指標(biāo)的權(quán)重，對三級指標(biāo)采用平均加權(quán)的方法確定最后的計算分值和權(quán)重。

　�。保�３第三階段

　　構(gòu)建護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表。第六步，以護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系為依據(jù)，從Ｄｅｌｐｈｉ法咨詢的２０名專家中選出１０名專家進(jìn)行２輪的咨詢，最終確定了４２條量表的考核細(xì)則。統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計學(xué)的要求。第七步，護(hù)士工作情況調(diào)查表的編制。以４２個考核細(xì)則為主體設(shè)計調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為０．８１８。第八步，實(shí)地調(diào)查。對甘肅省三級甲等綜合醫(yī)院護(hù)士的工作情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Ｌｉｋｅｒｔ５級評分標(biāo)準(zhǔn)共調(diào)查了１０所三級甲等綜合醫(yī)院的６０２名注冊護(hù)士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術(shù)室，并且每個科室必須有１名護(hù)士長參加。第九步，因子分析。通過對６０２名不同專業(yè)護(hù)士就４２個子項(xiàng)目（考核細(xì)則）對自我工作情況的評價，運(yùn)用因子的分析方法，通過直接旋轉(zhuǎn)法（ＤｉｒｅｃｔＯｂｌｉｍｉｎ），逐步刪除、提取最終得到了具有５個因子和４１個子項(xiàng)目的醫(yī)院護(hù)理單元工作績效考核量表。共解釋了７１．４５７％的方差，并具有較好的信、效度，包括５個因子４１個子項(xiàng)目。

　　１．４第四階段

　　護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。采用Ｃ語言作為開發(fā)工具，ＡＣＣＥＳＳ數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)平臺，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺Ｗｉｎｄｏｗｓ有良好的融合性，與Ｏｆｆｉｃｅ辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應(yīng)用軟件的未來趨勢要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護(hù)理單元績效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設(shè)計，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進(jìn)行。系統(tǒng)設(shè)計堅持以需求主導(dǎo)性為原則，以護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設(shè)置了科室的基本信息維護(hù)、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護(hù)及報表的輸出功能。

　�。保�５第五階段

　　護(hù)士能級對應(yīng)。由我院的人力資源部和護(hù)理部根據(jù)衛(wèi)生和計劃生育委員會《關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》和《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》的要求，并根據(jù)護(hù)理人員的工作能力對護(hù)士進(jìn)行分級管理。以臺灣模式的護(hù)士層級設(shè)置為參考，由六級層級護(hù)士Ｎ０、Ｎ１、Ｎ２、Ｎ３、Ｎ４、Ｎ５構(gòu)成。崗位設(shè)置為臨床護(hù)理崗位、護(hù)理管理崗位和其他護(hù)理崗位３類。對于沒有從事護(hù)理工作而占有護(hù)理編制的人員，將由人事部門進(jìn)行清理，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗。

　　２結(jié)果

　　護(hù)理人員薪酬管理體系如圖１所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼３部分構(gòu)成，績效工資以護(hù)理單元為考核單位從３個方面進(jìn)行量化考核。

　�。玻�１基本工資與福利津貼

　　由我院人力資源部根據(jù)國家事業(yè)單位勞資制度的有關(guān)規(guī)定對護(hù)理人員的學(xué)歷、工作年限、職稱將基本工資共分為４個級別１３檔。級別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學(xué)等在每個級別進(jìn)行檔次的劃分，如三級７檔為副主任護(hù)師。護(hù)士的工作情況每年由護(hù)理部對護(hù)士進(jìn)行綜合考核后上報人力資源部進(jìn)行備案，與醫(yī)生一樣每５年進(jìn)行１次崗位級別的考定。

　�。玻�２護(hù)理單元風(fēng)險系數(shù)

　　根據(jù)文獻(xiàn)研究和專家咨詢的結(jié)果對科室的崗位系數(shù)進(jìn)行了設(shè)置。設(shè)置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復(fù)雜性、職業(yè)病、工作時間特征、風(fēng)險系數(shù)設(shè)置不同的系數(shù)。共分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ５個級別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價值，鼓勵護(hù)士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ＩＣＵ、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強(qiáng)的科室。不同的級別給予不同績效系數(shù)。如ＩＣＵ為Ａ極，護(hù)理單元的績效系數(shù)為２．０；所屬Ｂ級的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為１．８。

　　２．３護(hù)理單元及護(hù)士的績效考核

　　護(hù)理單元績效考核指標(biāo)共包括工作質(zhì)量、工作效率、工作效益３部分，權(quán)重系數(shù)分別為０．４、０．４、０．２。通過醫(yī)院的ＨＩＳ系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的自動采集和計算，以護(hù)理單元為基數(shù)進(jìn)行工作量的統(tǒng)計。工作效率、工作效益按實(shí)際工作量分值計算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護(hù)理部每月以《護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表》為標(biāo)準(zhǔn)對各護(hù)理單元進(jìn)行考核�？己撕笥舍t(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計算方法為護(hù)理單元績效＝（工作質(zhì)量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護(hù)士個人的績效＝崗位班次系數(shù)×層級系數(shù)×護(hù)理質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。

　　２．４護(hù)士能級對應(yīng)

　�。危凹壸o(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為０．９５，Ｎ１級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為１．００，Ｎ２級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為１．０５，Ｎ３級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為１．１０，Ｎ４級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為１．１５，Ｎ５級護(hù)士所對應(yīng)的績效系數(shù)為１．２０。按照科室的性質(zhì)設(shè)置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同級別的護(hù)士數(shù)量，科室層級越高的護(hù)士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強(qiáng)度就越高。因此，Ｎ４級別以上的護(hù)士數(shù)量對于科室的總體績效成正性的作用，即Ｎ４級別以上的護(hù)士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護(hù)士能級劃分和資質(zhì)的評價方法。

　　３討論

　�。常�１理論基礎(chǔ)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ＫＰＩ，ＫｅｙＰｅｒ－ｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是流程績效的一種目標(biāo)式量化管理方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。有學(xué)者提出了兩維績效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為任務(wù)績效是與員工的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。周邊績效對于組織技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護(hù)理理念和“以人為本”的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的推進(jìn)，本課題加大了對于周邊績效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對任務(wù)績效的內(nèi)容如護(hù)理安全和質(zhì)量加以量化和細(xì)化，使之更加符合現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導(dǎo)思想。

　�。常�２薪酬管理體系蘊(yùn)含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則

　　本薪酬體系由三部分組成。基本工資和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護(hù)士實(shí)施人事代理，與編內(nèi)護(hù)士等同，消除了身份差別，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計委提出的“同工同酬”的指導(dǎo)思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護(hù)理單元作為績效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)療和護(hù)理的.績效完全分開進(jìn)行測算和分配。因?yàn)槲覈�大部分醫(yī)院實(shí)行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護(hù)理工作的真正價值，而護(hù)理工作是一個社會價值大于經(jīng)濟(jì)價值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護(hù)理單元在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配，以護(hù)士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎(chǔ)的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，對所有的護(hù)理人員實(shí)現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實(shí)行該薪酬管理體系后，護(hù)理人員的流失率從２０１０年的１４．７％下降到２０１１年的５．０％、２０１２年的３．０％。

　�。常�３薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進(jìn)了人才梯隊(duì)的發(fā)展

　　薪酬機(jī)制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵機(jī)制的核心。一個科學(xué)合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護(hù)理人才，充分激勵護(hù)理人員的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。管理學(xué)家Ｈａｒｒｉｎｇｔｏｎ認(rèn)為管理是不能模糊描述的，首先要進(jìn)行量化管理，因?yàn)樗�能控制并最終實(shí)現(xiàn)各種改進(jìn)。本體系的構(gòu)建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進(jìn)行護(hù)理行為結(jié)局的控制并實(shí)施改進(jìn)。而我國醫(yī)院護(hù)理人員的考核以經(jīng)驗(yàn)管理為主，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)單一并且在指標(biāo)方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導(dǎo)向不明確等問題，因此造成了護(hù)士的職業(yè)認(rèn)同感差。有研究顯示，７０．７％的護(hù)士認(rèn)為目前工資收入無法體現(xiàn)個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務(wù)績效和周邊績效的原則將各種考核細(xì)則進(jìn)行細(xì)化，使之與臨床實(shí)踐中各種護(hù)理行為的結(jié)局結(jié)合起來，以便能客觀地評價護(hù)理單元的工作質(zhì)量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護(hù)士的能動性。在整個體系中明確了護(hù)理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，建立了以正強(qiáng)化為主要目的的激勵機(jī)制，提高了護(hù)理人員的滿意度，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，并能幫助護(hù)士個體的專業(yè)成長和促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

　�。常�４績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理

　　績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的ＨＩＳ系統(tǒng)相結(jié)合，護(hù)理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計功能全面統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，提高了護(hù)理單元績效分配方案的透明度，確�？冃Х峙涞墓�平合理，跟蹤獎勵分配各環(huán)節(jié)，落實(shí)績效考核監(jiān)督機(jī)制。信息系統(tǒng)中的各個模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護(hù)理單元的工作量、護(hù)理質(zhì)量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個護(hù)理單元的護(hù)理質(zhì)量和安全的控制，綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿促進(jìn)護(hù)理單元的均衡發(fā)展。

　　４小結(jié)

　　本薪酬管理體系貫徹了衛(wèi)計委關(guān)于護(hù)理人力資源管理的精神，在體系中充分地體現(xiàn)消除身份差別，注重崗位要素；充分體現(xiàn)各專業(yè)崗位的知識、技能、風(fēng)險及責(zé)任的大小，充分激發(fā)優(yōu)秀護(hù)理人員和年輕護(hù)士的積極性、創(chuàng)造性及主動性；使護(hù)理人員的人力資源得到了重新配置，實(shí)現(xiàn)了效益最大化的管理理念。

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