隨著市場(chǎng)的日益激烈和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，業(yè)界對(duì)管理開(kāi)始給予更多關(guān)注。回想過(guò)去，談到績(jī)效，人們大多會(huì)想到績(jī)效。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績(jī)，力圖將績(jī)效出色的員工和績(jī)效平庸的員工區(qū)別開(kāi)來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績(jī)。但是很快人們就認(rèn)識(shí)到，僅僅靠考核并不能有效地促進(jìn)員工乃至整個(gè)組織績(jī)效的改善。因?yàn)椋?a href='http://m.mypeppercompany.com/hr/jixiaokaohe/' target='_blank'>績(jī)效考核只是靜態(tài)地、孤立地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，人們將目光開(kāi)始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績(jī)效管理。在這里，對(duì)員工績(jī)效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績(jī)效考核，更有事前的績(jī)效計(jì)劃；不僅有對(duì)績(jī)效的考核，更有對(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績(jī)效目標(biāo)，而且讓其明確了組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略；不僅有對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理，更有對(duì)工作如工作小組、部門(mén)等的績(jī)效管理。但是從目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多企業(yè)績(jī)效管理中卻普遍存在四個(gè)“軟肋”，對(duì)此管理者已經(jīng)感覺(jué)到切膚之痛。
軟肋之一：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)奉行的經(jīng)營(yíng)路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整自身的前進(jìn)方向和路線，否則就會(huì)迷失方向甚至遭遇。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個(gè)員工的具體行動(dòng)。反映在績(jī)效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，通過(guò)科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績(jī)效目標(biāo)。這樣就將對(duì)員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來(lái)。
反觀大多數(shù)成長(zhǎng)中的企業(yè)，普遍缺乏一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們?cè)诖_定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績(jī)效管理和組織的戰(zhàn)略實(shí)施相互脫節(jié)，績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績(jī)效管理的信度和效度明顯降低。
軟肋之二：團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)
績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。在績(jī)效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個(gè)人的績(jī)效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒(méi)有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績(jī)效時(shí)，只是簡(jiǎn)單地由部門(mén)經(jīng)理對(duì)其下屬進(jìn)行打分，完全沒(méi)有考慮整個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，卻沒(méi)能真正實(shí)現(xiàn)其意圖。
例如某企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，先將企業(yè)中的所有部門(mén)分為先進(jìn)、良好、合格、基本合格等四類(lèi)。然后，賦予每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，該企業(yè)的設(shè)計(jì)思路是正確的，這就是績(jī)效管理中必須確定部門(mén)績(jī)效優(yōu)劣和部門(mén)內(nèi)部的績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績(jī)效較差部門(mén)的“搭便車(chē)”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)部門(mén)內(nèi)部員工的績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門(mén)績(jī)效和絕大多數(shù)員工的績(jī)效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門(mén)績(jī)效的改善。