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天花板員工管理
首先說天花板員工，如何定義？價值評價一直是人力資源非常難的工作。如何說這個員工到了天花板？是因為公司的職級制度讓員工被天花板了？還是因為過度提拔而使得員工在個人能力的天花板上撞得頭破血流？或者是本身該員工失去了其在企業(yè)內(nèi)的價值？
其次，如果能夠發(fā)現(xiàn)天花板，這種天花板的員工管理就不難了。來看天花板，一個是公司給出的天花板，一個是員工本身能力的天花板，還有就是本身這個職位就設定天花板了。另外，我們再從企業(yè)的發(fā)展來看，天花板是固定的嗎？實踐中，我們可以根據(jù)不同的類別和情況，可以進入深入研究和策略安排。
剛剛有朋友談到天花板取決于與該員工上司的關系。而我一直比較悲哀的是：中國很多企業(yè)的管理和員工職業(yè)發(fā)展還處在揣摩所謂領導心思的階段。從這點說開去，我一直更為悲哀的是：很多所謂人力資源的專家，對戰(zhàn)略、經(jīng)營、企業(yè)文化經(jīng)常自詡為“門外漢”。作為企業(yè)的眼光，我判斷的價值標準是：價值。人力資源工作的價值和目的是什么？是所謂的先進的人力資源工具，技術和方法？還是企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持，甚至幫助企業(yè)獲取戰(zhàn)略能力。甚至是將人力資源甚至升級成人力資本的經(jīng)營成為企業(yè)獲取成功的一種強有力的理由？如果連本身工作的價值和目的都不在行，他所謂專家的價值有能夠有何體現(xiàn)？
比如，說到今天的話題，很多所謂的專家，會從天花板員工的管理這一狹隘的管理方式出發(fā)，會有所謂的很多辦法，這些辦法可能更多的是從員工管理的技巧來考慮的。而從企業(yè)的角度，您的價值核心是管理天花板的員工，還是管理好這些“天花板”？如果我們深入來看，天花板是怎樣形成的，包括天花板對企業(yè)發(fā)展來說的制約作用，可能會是另外一種收獲。而且，天花板表面上來看，是員工職業(yè)發(fā)展的天花板，而實際上呢？更多可會成為企業(yè)發(fā)展的天花板，或者會成為企業(yè)發(fā)展的非常大的制約。
如果換個角度，從管理“天花板”的角度來看今天的話題，也許會是另外一種考慮或者策略。企業(yè)的天花板是由什么構成的？這里面有本身的人力資源管理或者提升機制的問題，有員工或者組織培訓開發(fā)機制的問題。當然，這個可以用現(xiàn)在很多企業(yè)在做的任職資格體系進行建設。另外，還有本身企業(yè)對自身能力管理的問題。有企業(yè)本身發(fā)展的問題。從能力管理角度來看，不同的戰(zhàn)略階段，您的能力矩陣如何？突破方式和策略怎樣？從企業(yè)本身發(fā)展來看，不同階段能夠提供給員工持續(xù)發(fā)展的機會怎樣？這些持續(xù)發(fā)展的機會有怎么根據(jù)能力矩陣和員工職位體系進行落實？以上是企業(yè)對“天花板”的管理。將這些工作做好之后，再來看天花板員工的管理。要說到矛盾，在人力資源對企業(yè)發(fā)展沒有給力的情況下，是有矛盾的。如果人力資源已經(jīng)對企業(yè)發(fā)展給力了，這就不是矛盾。人力資源要做的工作：做強員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展的相關性。和企業(yè)無關的員工發(fā)展是要進行有效擯棄的。為什么我會從天花板來看這個問題？我的觀點是：并不是所有的天花板員工都要進行激勵或者管理。與企業(yè)發(fā)展無關的天花板員工，會有不同的策略。
剛剛有人談到因人設崗是解決員工天花板問題的一個重要的手段。我認為，說到因人設崗，背后的意義是因價值設崗。員工的價值，有些是運營中體現(xiàn)的，有些是資源上體現(xiàn)的，有些是文化上體現(xiàn)的，當然還有很多種體現(xiàn)形式。這些價值，都具有指向企業(yè)戰(zhàn)略目標或者企業(yè)經(jīng)營目標的特征。因為要獲取員工背后的價值，所以設崗了。
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