淺析知識型員工的激勵機(jī)制討論管理論文

時間：2020-09-03 15:26:11 員工管理我要投稿

　　摘要:在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工,調(diào)動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要,建立一套行之有效的激勵機(jī)制,來增強(qiáng)員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。

淺析知識型員工的激勵機(jī)制討論管理論文

　　關(guān)鍵詞:知識型員工激勵理論激勵機(jī)制激勵效用

　　0 引言

　　縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展,幾乎都有個共同點(diǎn),即把社會、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點(diǎn)上。人才是第一資源,是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。如何激勵企業(yè)員工,調(diào)動每個成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。

　　1 知識型員工概述

　　知識型員工概念的提出,是英國管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個重要內(nèi)容。哈耶克在《知識在社會中的應(yīng)用》一文中把知識作為一種資源理論引入經(jīng)濟(jì)和管理理論,隨后德魯克(Peter. Rucker)在20世紀(jì)50年代提出了知識工作者(knowledge workers)的概念。

　　德魯克認(rèn)為,知識型員工是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念,德魯克當(dāng)時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而,隨著時代發(fā)展,知識型員工的外延己經(jīng)擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng),他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力,所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說,知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

　　2 企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析

　　2.1 知識型員工激勵的現(xiàn)狀許多有先見的企業(yè)己經(jīng)認(rèn)識到未來社會是知識主宰的社會。知識型員工將是企業(yè)的最重要資源,他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工,促使員工發(fā)揮出自己的潛力,為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。

　　當(dāng)然,目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善,其現(xiàn)行主要激勵措施如下:

　　2.1.1 較多的現(xiàn)金計(jì)劃報酬隨著知識經(jīng)濟(jì)步伐的加快,中國的一些企業(yè)己經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性,并己將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動,積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工,希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價值。

　　然而,在吸引人才的具體措施上,都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法,造成一種攀比心理,如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù),那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬,他們必將離去。再有,員工現(xiàn)金收入越高,現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小,對他的激勵效應(yīng)就越弱。

　　2.1.2 “官本位”攀升通道職業(yè)通道亦即職業(yè)成長之路,是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升的路線。典型的事例就是,一個沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工被分配去從事一項(xiàng)“初始工作”,從事此項(xiàng)工作一段時間之后,這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技能的崗位上來。然而,在目前大多數(shù)企業(yè)中向上調(diào)動就意味著一個員工最終將變成一個管理者,而不論他原來所從事的是技術(shù)、管理還是營銷崗位的工作,并將執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé),即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑,同時也是唯一一條補(bǔ)償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。

　　2.1.3 較少的決策知情權(quán) 一小部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理,對工作流程等問題進(jìn)行決策。參與管理,實(shí)際上就是給予員工一定的工作自主權(quán),使企業(yè)和員工之間實(shí)現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織;目標(biāo)”變成每個組織成員“自己的目標(biāo)”,把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”,而激勵的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。

　　根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計(jì),實(shí)現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益,一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。

　　2.1.4 一定的持股計(jì)劃薪酬員工持股制雖然在20世紀(jì)70年代開始流行,但早在1903年,美國寶潔就同意職工用利潤分享的收入購買公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者,又是企業(yè)職工,持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。

　　比如,鄂爾多斯實(shí)行了“工者有其股”制度,但為了留住人才,同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣,不可以轉(zhuǎn)讓,也不能繼承(員工退休后可以拿;到基本分紅,但該員工去世后,公司即收回其股份,這主要是為了在職職工利益。實(shí)行職工持股制度,使勞動者從心理上覺得自己是公司的主人,有助于改善企業(yè)的績效。

　　2.2 知識型員工激勵存在的問題

　　2.2.1 人力資本投資的補(bǔ)償不足人力資源是企業(yè)的第一重要資源,而作為擁有較高人力資本的知識型員工,則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源,因此,在知識經(jīng)濟(jì)時代,對人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對知識型員工的關(guān)注。知識型員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用,因此實(shí)現(xiàn)自身價值的補(bǔ)償,是知識型員工的自然要求。

　　2.2.2 薪酬

　　規(guī)劃不盡合理盡管隨著中國企業(yè)改革力度的加大,對外開放程度的加強(qiáng),市場競爭的日益加劇,薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象得到了一定的控制,但由于一來傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒有消除,二來中國的“政企分開”總體來說還沒有得到很好的貫徹,因此企業(yè)薪資分配中各級人員“級差過小”的“平均主義”現(xiàn)象至今仍然存在。

　　2.2.3 職業(yè)通道狹窄對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層,在“官本位”的道上攀升,這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo),他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。

　　3 知識型員工激勵機(jī)制的優(yōu)化

　　前面我們對知識型員工目前激勵的現(xiàn)狀做了分析,對其存在的問題及問題產(chǎn)生的原因作了探究,縱然不同的`企業(yè)對知識型員工的激勵是千差萬別,但對以高新技術(shù)企業(yè)員工為代表的知識型員工而言,有幾種激勵方案是必須給予重視的,它們分別是:良好的制度環(huán)境、薪酬激勵、工作激勵、以及環(huán)境(文化)激勵等。

　　3.1 創(chuàng)造實(shí)施有效激勵的制度環(huán)境制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障,一套穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗,使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。

　　在人力資源管理方面,許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績評價等方面的基礎(chǔ)管理工作,甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立,致使員工個人特征與崗位特征不一致,“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下,對員工的激勵沒有一個被廣泛接受的衡量標(biāo)準(zhǔn),很難把握各種激勵措施的有效性。因此,企業(yè)在任何時候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作,應(yīng)該做到激勵實(shí)施,制度先行。

　　3.2 設(shè)計(jì)合理的薪酬體系盡管薪酬是一種外部激勵因素,但是在中國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因?yàn)樾匠晏崽峁┑奈镔|(zhì)生活保障,不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提,也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財富的多少,也代表了組織對員工工作成績與能力的認(rèn)可,更代表了社會對該員工的人力資本的衡量,還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志。

　　3.3 重視員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,是對知識型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設(shè)計(jì)只有單純的行政管理職位,在這種情況下,許多為本專業(yè)做出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員被提升到管理職位上,因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同,反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果:而如果對之缺少有效的工作提升,又容易挫傷技術(shù)人員的積極性,不利于企業(yè)的高效運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展,所以引入工作晉升通道的另一條是指技術(shù)專業(yè)晉升通道。管理晉升通道可以使員工通達(dá)高級管理職位,而技術(shù)專業(yè)發(fā)展通道可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。對于這兩種不同的選擇,相同級別的人員應(yīng)當(dāng)給予相同的地位和待遇,這樣,就為大部分的知識型員工提供了充分發(fā)展的空間和機(jī)會,而且對知識型員工的激勵作用是巨大的和長遠(yuǎn)的。

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