引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)的離職員工是一種潛在財(cái)富?員工離職對(duì)企業(yè)可能是損失，也可能是財(cái)富，就看你如何管理離職員工。
不管企業(yè)售賣(mài)的產(chǎn)品是什么，當(dāng)一個(gè)員工入職時(shí)，就已經(jīng)與公司、產(chǎn)品、人都發(fā)生了聯(lián)系，這個(gè)時(shí)候，我們都會(huì)稱(chēng)呼同事為內(nèi)部顧客，所以很多企業(yè)會(huì)給員工適當(dāng)?shù)膬?nèi)部?jī)r(jià)格，用來(lái)經(jīng)營(yíng)員工在公司工作的優(yōu)越感和成就感。
而當(dāng)一個(gè)員工離開(kāi)時(shí)，就立刻會(huì)成為具有榜樣性的顧客群體。
假設(shè)一下，帶著抱怨離開(kāi)的員工，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的忠誠(chéng)度這個(gè)時(shí)候是0，所以極有可能會(huì)馬上轉(zhuǎn)投到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)隊(duì)伍中去，甚至還會(huì)言不由衷地說(shuō)出一些所謂的“內(nèi)幕”，而那些聽(tīng)TA說(shuō)的人也會(huì)感受到：“他曾經(jīng)在這家公司工作過(guò)，的確最了解這些情況，所以一定是真的。”這樣的說(shuō)辭，就像一顆種子，散播的都是對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)。
如果這位離職員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度很高，他會(huì)持續(xù)消費(fèi)，并且發(fā)動(dòng)身邊的人一起來(lái)消費(fèi)。為什么會(huì)這樣?他身邊的人會(huì)感受到：“他曾經(jīng)在這家公司工作過(guò)，所以更了解這家公司的產(chǎn)品，如果他愿意持續(xù)消費(fèi)，說(shuō)明產(chǎn)品的品質(zhì)是很有保證的。”這種無(wú)形的能量，就可以為公司積累更多忠誠(chéng)的消費(fèi)者。
我們可以來(lái)算一筆數(shù)，假設(shè)一家連鎖型美容企業(yè)：
按少的來(lái)算，每個(gè)月有60個(gè)人離職，一年就是720人，十年就是7,200人。
按略多的來(lái)算，每個(gè)月200個(gè)人離職，一年就是2,400人，十年就是24,000人。
更多的就自己算吧。
根據(jù)顧客經(jīng)營(yíng)法則，每個(gè)人的背后可以被影響的消費(fèi)者數(shù)量，可達(dá)到250人。
7,200*250=1,800,000人
24,000*250=6,000,000人
不算不知道，一算嚇一跳。
而這些離職的人，到底是最后成為了一提起公司就抱怨多多的負(fù)面宣導(dǎo)者，還是愿意持續(xù)為公司做正面言行的宣導(dǎo)者呢?
抱怨，只需要一個(gè)不滿意就夠了。
但感恩之心，多數(shù)與2個(gè)因素息息相關(guān)，一是對(duì)方在公司學(xué)到什么技術(shù)足夠TA因此感恩，二是離職時(shí)的心理感受決定了TA做出最佳選擇。
最后，TA是抱怨，還是感恩?企業(yè)自己是說(shuō)了不算的，因?yàn)殡x職的人自己會(huì)說(shuō)、會(huì)做。
無(wú)論人在何處，總有其立足之地、謀生之法。
而一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，產(chǎn)品與市場(chǎng)的對(duì)接自然是非常重要的;作為一個(gè)平臺(tái)，人來(lái)人往也很平常，而經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重中之重，應(yīng)就是人心的連接了。
每一個(gè)離職員工，都有心。人走，茶不要涼，所以，再續(xù)一杯溫暖的熱茶吧。
離職員工管理方法
企業(yè)與離職員工之間不再是雇傭關(guān)系，那么管理離職員工的關(guān)鍵，就是企業(yè)要與離職員工建立“交往”關(guān)系。
第一，建立離職員工人才庫(kù)
以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個(gè)被稱(chēng)為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，數(shù)據(jù)庫(kù)包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。認(rèn)為離職咨詢師將會(huì)成為其潛在客戶，投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)，為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。
第二，建立良好的溝通關(guān)系
以Bain&Co為例，公司使用“校友”來(lái)代替“離職員工”的說(shuō)法，并在1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”。“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)，每年收到兩次關(guān)于公司長(zhǎng)期發(fā)展、專(zhuān)業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jī)的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。
Google在2011年創(chuàng)立Alumni(校友)網(wǎng)站，邀請(qǐng)所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈(zèng)送禮物并分享生活樂(lè)趣。企業(yè)的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關(guān)系，對(duì)離職員工保持開(kāi)放心態(tài)，這會(huì)在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯(lián)系。
第三，分享公司取得的發(fā)展與進(jìn)步
將一些企業(yè)欣欣向榮的最新業(yè)務(wù)成績(jī)、未來(lái)發(fā)展計(jì)劃、專(zhuān)利產(chǎn)品取得的成果，與離職員工分享，或每年定期邀請(qǐng)他們參加企業(yè)大型的慶�；顒�(dòng)，例如周年會(huì)、游園會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、年末聚餐等。這種堅(jiān)持與離職員工終生交往的做法，不僅是企業(yè)在社會(huì)上的活廣告，也是企業(yè)再次吸納離職員工的機(jī)會(huì)。
阿里有在職員工3萬(wàn)人左右，離職員工5萬(wàn)人左右，從2010年來(lái)時(shí)，離職阿里員工開(kāi)始出現(xiàn)各種圈和群，后來(lái)索性起名為“前橙會(huì)”(橙來(lái)源于阿里巴巴的LOGO)，在這個(gè)圈里，駐扎著多個(gè)投資和獵頭機(jī)構(gòu)“挖寶”。
一次前橙會(huì)的聚會(huì)上，經(jīng)緯、軟銀等多個(gè)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理半開(kāi)玩笑地打趣道：“從阿里系出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。
2014年前后，阿里人力資源部門(mén)紛紛啟動(dòng)了人才回流計(jì)劃，邀請(qǐng)?jiān)谕饷鎲物w的老員工們“回家看看”。阿里成立了專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)校友會(huì)，邀請(qǐng)到馬云、彭蕾到場(chǎng)為員工們打氣。
螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內(nèi)部一直比較敏感的離職員工創(chuàng)業(yè)問(wèn)題：“很多阿里人出來(lái)創(chuàng)業(yè)做的事情和阿里密切相關(guān)，有些離開(kāi)的同事創(chuàng)業(yè)，通過(guò)走捷徑拿到了本來(lái)不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對(duì)保守的態(tài)度，會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)離開(kāi)的同事不再投資，但未來(lái)可能會(huì)做出改變。”
馬云也將離職員工稱(chēng)為“敵前、敵后的5萬(wàn)外援”。
第四，為離職員工打造孵化器
優(yōu)秀的員工離職后，往往會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)。谷歌的離職員工中，就有風(fēng)靡全球的Twitter的創(chuàng)始人、Instagram的創(chuàng)始人。與其等到離職員工的公司做大做強(qiáng)之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的員工提供條件和機(jī)遇。
2016年4月，受夠了優(yōu)秀員工離職創(chuàng)業(yè)的Google，著手在內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area120，允許員工全職研究喜歡的項(xiàng)目。Google團(tuán)隊(duì)成員可以申請(qǐng)加入孵化器，全職工作幾個(gè)月，提交具體的商業(yè)計(jì)劃;之后，他們有機(jī)會(huì)收到Google的投資意向書(shū)，建立一家新公司，Google是投資者。
離職員工返聘注意事項(xiàng)
企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
■要注意薪酬的內(nèi)部公平，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠鹦近c(diǎn)。很多公司反聘的員工再次入職時(shí)的收入比在職員工的薪酬高，造成了內(nèi)部不平衡，因?yàn)橐粋�(gè)人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實(shí)際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)的原則。
■重新評(píng)估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應(yīng)崗位，因?yàn)闀r(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來(lái)或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設(shè)崗，一定要從對(duì)公司當(dāng)前以及未來(lái)發(fā)展起積極作用的角度給內(nèi)部員工一個(gè)公開(kāi)說(shuō)法。
■要與返聘員工進(jìn)行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認(rèn)其是否真正認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，并提醒穩(wěn)定性問(wèn)題，以免舊習(xí)重演。
■員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過(guò)去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對(duì)價(jià)值員工熱烈歡迎，問(wèn)題員工則慎之又慎。
■設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘;工作一年以上三年以下的員工一年內(nèi)允許一次返聘;工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限;工作十年以上的員工有兩次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限;開(kāi)除辭退的員工一律不得入職。
■對(duì)于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，如果認(rèn)為不合適再回來(lái)，這跟“停薪留職”有類(lèi)似之處。
離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠(chéng)的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。