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大公司更需要創(chuàng)業(yè)
記者：現(xiàn)在，很多美國大企業(yè)都派員工去百森商學院學習，知道怎樣才能擁有創(chuàng)業(yè)的理念、思維和點子，怎樣才能具有小企業(yè)一樣靈活創(chuàng)業(yè)的精神。而在10年前，多數(shù)大公司的老板則是坐在老板椅上閉上眼睛搖頭說我們對創(chuàng)業(yè)不感興趣。是什么樣的原因導致這種變化，讓大公司開始關注創(chuàng)業(yè)和內部創(chuàng)業(yè)？Jeffry·Timmons：我認為，對大公司來講，他們已經感覺到來自新興公司的威脅。100年前美國最大的100家工業(yè)公司，現(xiàn)在只有3家還在排行榜上；30年前美國最大的100家工業(yè)公司，現(xiàn)在有一半已經被像Google、微軟、思科、蘋果這樣的新型高科技公司取代了。
變化讓大公司開始被迫思考要關注這些新興的力量，到底大公司缺少了什么，大公司需要改進什么？正是新興的力量促使大公司開始學習創(chuàng)業(yè)。在美國最令人感到興奮的一點就是大公司越來越意識到創(chuàng)業(yè)的重要，他們開始對自己進行再創(chuàng)業(yè)的演練。他們起步之初都經歷過創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在只是回過頭去重復這個過程。
事實上，創(chuàng)業(yè)不光是一種商業(yè)創(chuàng)作，更包括對機會的追求，不斷地創(chuàng)造新的機會。
張玉利：經濟轉型和社會變革是大公司態(tài)度變化的本質原因。20多年來，速度、創(chuàng)新、知識、創(chuàng)造力等替代了秩序和穩(wěn)定性，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵來源，而這些正是創(chuàng)業(yè)精神的本質，并使得大公司感受著從來沒有過的壓力。因為他們容易染上“大企業(yè)病”，容易滋生官僚作風，行動緩慢，這不利于競爭優(yōu)勢的形成和強化。相反，創(chuàng)業(yè)已成為企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的重要手段。
記者：有觀點認為，公司創(chuàng)業(yè)主要是解決大公司創(chuàng)新的問題。因為大公司擅長漸進式創(chuàng)新，兼并式創(chuàng)新，不擅長突破性創(chuàng)新。當大公司把職業(yè)經理人送到百森商學院或南開大學培訓創(chuàng)業(yè)技能時，你們覺得這些經理人所缺少的是什么？
Jeffry·Timmons：有一家德國的大公司，他們認為自己很有創(chuàng)業(yè)精神。我問他們怎樣做新的事業(yè)，他們回答說，每年公司都會有一個預算，在預算和戰(zhàn)略的基礎上，會做市場研究和開發(fā)。
他們所有的思路，是因為有預算，一切在預算之下進行，而這些都是受資源限制的。我認為，一個好的公司，加上好的創(chuàng)業(yè)人才組成的團隊，完全可以吸引到創(chuàng)辦新事業(yè)所需要的資源，沒有必要受制于現(xiàn)有的資源，這樣就可以組成新的公司戰(zhàn)略。這是完全不同的思路，也是我想告訴這些經理人的。這種思路能開闊他們的眼界。
張玉利：缺乏創(chuàng)新的大公司，經理人往往缺乏在現(xiàn)有組織與資源配置體系中開拓新事業(yè)的能力，缺乏駕馭組織變革的能力。簡單一句話，就是無法突破常規(guī)。
由于存在組織和高層管理者的惰性，成熟企業(yè)適合基于已有技術和顧客的漸進性創(chuàng)新，在原有組織系統(tǒng)內很難進行突破性創(chuàng)新，所以有觀點認為，突破性創(chuàng)新與原有組織應該完全分離。
進行突破性創(chuàng)新的企業(yè)，一般由主流組織保持核心業(yè)務的開發(fā)，高度適應成熟市場；而由創(chuàng)新單位建立一種新的創(chuàng)業(yè)文化和慣例，回應環(huán)境的劇烈變化，這樣整個組織既保持了原有技術和市場的開發(fā)能力，又使創(chuàng)新單位超越了原有組織的路徑依賴，能夠集中資源和人力專注于新機會和新能力的探索。
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