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創(chuàng)業(yè)啟示錄:小米給創(chuàng)業(yè)者們帶來的4個啟示
自今年11月以來，小米先后入股了優(yōu)酷和愛奇藝，用于內容方面建設，并聯(lián)手金山和淡馬錫以2.95億美元入股過國內云平臺服務商世紀互聯(lián)。12月，小米確認與美的達成戰(zhàn)略合作，是其對國內傳統(tǒng)白電巨頭的首筆大規(guī)模投資。小米的成功，不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。
鑒于小米與愛奇藝、美的集團的兩場聯(lián)姻，小米近日來的曝光率著實不低。我也再次聚焦小米，為此虔心閱讀了好友王斌的《解密小米》一書。本書由互聯(lián)網IT資深預言家王斌(筆名磐石之心)所著，詳細解析了小米公司誕生到發(fā)展的全過程，以及小米如何創(chuàng)造了4年160倍驚人估值;深刻剖析了小米如何將粉絲營銷、饑餓營銷、互聯(lián)網思維當作戰(zhàn)略執(zhí)行;預測了小米未來發(fā)展趨勢及可能面對的競爭。讀后感慨頗深，也略有一點拙見。我認為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。
1、摒棄金字塔，力推扁平化
相比其它互聯(lián)網企業(yè)，小米可以稱之為“管理怪才”。一般來說，剛剛誕生的企業(yè)為了安全起見，多數(shù)會遵從金字塔型的管理模式。畢竟金字塔型的人事組織在職責明確、逐級管理等方面存在一定的優(yōu)勢�？墒牵∶讖恼Q生之日起就摒棄了這種傳統(tǒng)觀點，力推了扁平化管理。
所謂扁平化管理，即通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權延至企業(yè)生產、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。
換句話說，當一個企業(yè)擴大規(guī)模時，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。當管理幅度增加時，金字塔型的組織形式也就被壓縮為“扁平”形狀了。小米現(xiàn)有的組織架構就是“扁平化管理模式”的最好詮釋。為何這樣說，大家可從小米的人事體系看出端倪。
小米的人事體系主要包含7個核心創(chuàng)始人、部門領導、員工三個層級。在三個層級中，只有7個創(chuàng)始人有職位，其余人全部為工程師。每一位創(chuàng)始人專職負責一個業(yè)務版塊。在小米獨有的管理模式中，產品、營銷、硬件、電商這些業(yè)務版塊互不干涉，各自發(fā)力。一旦某個團隊稍微大一點，小米就會著手拆分行動，力求維護原有平衡。
從人事晉升來看，小米務實接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為晉升的唯一獎勵。在本人來看，小米這點尤為可貴。這種人事晉升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發(fā)揮個人才華，一心撲在工作上。如此一來，雙贏效應自然立竿見影。
此外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級之間相互匯報浪費的時間，這點突出表現(xiàn)在開會時間。在小米的運營進程中，除了每周一的1小時公司級例會外，沒有季度總結會、半年總結會。
在小米成立近5年的時間里，7個合伙人只開過三次集體會議。小米追求的不是森嚴的等級架構，更注重做事的效率和效果。2012年815電商大戰(zhàn)，小米從策劃、設計、開發(fā)、供應鏈僅僅用了不到24小時，卻創(chuàng)造了奇跡----小米上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。由此可見，小米深諳互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展的秘訣----做事的效率和效果遠比做事的規(guī)矩和程序重要的多!
2、跳出KPI圈限，踐行責任感
試問哪家企業(yè)的運營不設KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作為衡量管理工作成效的重要指標，對優(yōu)化組織、規(guī)劃企業(yè)愿意都具有一定的指導意義。然而，小米成立近5年來，就沒有實行過KPI考核制度，甚至員工上班也無需打卡監(jiān)督。小米公司認為，責任感是一切工作的動力源泉。如果一家企業(yè)員工的工作動力源于監(jiān)督制度，恐怕這家企業(yè)已經成為風中殘燭。
在小米，任何一名工程師都必須肩負兩大職責：一是編寫代碼;二是替別人檢查代碼。尤其是第二項，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之后才能做自己的事情。除此之外，所有工程必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接聯(lián)系，用產品經理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產品使用中出現(xiàn)的任何問題。小米強調，對自己負責、對他人負責，對用戶負責才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。
3、全員持股，雨露均沾
關于利益分享，小米執(zhí)行透明機制。全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權就與員工的身家緊緊捆綁在一起。小米興則個人興，小米亡則個人亡。試問，誰會拿自己的身家不當回事呢?全員持股，雨露均沾有利于增強企業(yè)的凝聚力，從而為小米發(fā)展保駕護航。
4、營銷渠道，貴在網絡
小米的成功，得益于網絡營銷渠道�，F(xiàn)在，我們可以回憶一下小米的成名。2011年7月，當很多人正在為智能手機居高不下的價格糾結時，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能手機的廣告。盡管產品尚未面世，可小米的低價位、高配置在當時確實撫慰了眾多手機發(fā)燒友的傷痛。撫慰固然重要，但是小米的獨到之處是讓手機發(fā)燒友心甘情愿接收這種撫慰。
為此，小米分析了手機發(fā)燒友這一群體的特點----年輕、追求時尚、暢游網絡。于是乎，小米有計劃、有步驟的發(fā)起進攻，通過官方網站、微博、以及論壇等網絡平臺鋪天蓋地的宣傳小米。當宣傳達到一定火候后，小米就在其官方網站開通預定渠道，網絡電商銷售模式順勢而生。這看似簡單的局面，小米卻是下了苦功夫。
在剛剛起步的那段時間，小米公司高管常常通過微博、論壇直接與消費者互動、溝通。與其說消費者為小米產品而買單，倒不如說是為了享受這份尊重和重視。不得不說，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發(fā)揮到了極致。
目前，小米除了自有的官網銷售渠道外，還開辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，以及與中國聯(lián)通、中國電信運營商合作定制機。但是，無論怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官網線上銷售為主線，有主有次地進行分銷渠道的謀劃。小米懂得，電商銷售模式會避免渠道商的層層加價，將渠道鋪設成本反哺消費者，才能永保小米高性價比的絕對優(yōu)勢。
中國合伙人創(chuàng)業(yè)啟示錄
創(chuàng)業(yè)之前想過很多東西：夢想，自由，激情。創(chuàng)業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)殘酷很多，但并不浪漫：租房，招人，打雜，納稅，為下個月的工資發(fā)愁。就像結婚后柴米油鹽的生活�！吨袊匣锶恕氛f：“不要和最好的朋友開公司”俗話說，機會留給有準備的人�？墒俏页鰜韯�(chuàng)業(yè)，不是因為自己準備好了，而是因為朋友準備好了。有兩個在同一家游戲公司呆過的朋友(暫稱熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最終成了合作伙伴。這個世界小得就像一部蹩腳的小說，其中最蹩腳的情節(jié)是：公司的最大股東，最信任我的能力的朋友，最支持我出來創(chuàng)業(yè)的伙伴——熊某，因為和我的矛盾而離開了公司。熊某是一個技術過硬，為人真誠，腳踏實地的老程序員。這個“老”只能代表資歷，實際他看起來很年輕，心態(tài)也很好。我欣賞他的技術深厚，他欣賞我的思維活躍。我們曾經有過非常愉快的時間，但是最后卻應了《中國合伙人》里的那句話“不要和最好的朋友開公司”。我和他其實只有兩個矛盾：一個是做事方面，一個是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好游戲產品，專注在一件事情上;而我因為擔心公司的生存問題，接了一些雜七雜八的活回公司做，有一些性價比不高的項目，一定程度上影響了公司的資源調配。做人方面，他認為做公司和做人一樣，要表里如一，真誠待人;而我有時候會為了公司利益犧牲一些原則，偶爾做一些不太靠譜的承諾。(承諾這個事情，做好了叫激勵，做砸了叫吹水)從他的角度來看，大概會覺得我有點浮夸吧。
關于公司的發(fā)展方向以及我做事的方式，我們激烈的討論了很多次。但有的時候，討論是注定沒有答案的，我們需要的只是一個決定，哪怕是錯誤的決定。這大概是最痛苦的部分：他并不同意我的觀點，可是他又不能不妥協(xié)，因為當初是他堅持要讓我來當總經理的。當他有一天說，要離開公司的時候，我沉默了很久，因為我覺得需要離開的人是我。在我加入公司之前，他已經為公司付出了很多心血。那個時候公司的合伙人只剩下我和方某，方某是一個沒心沒肺的樂天派，沒有什么可以讓他發(fā)愁的。熊某還在的時候，他是我們的和事老。熊某不在了，我們只好相依為命相互嘲笑作樂了。他的家境比我稍微寬裕一些，在經濟方面給我作了很多讓步。我工作了三年出來創(chuàng)業(yè)，經濟上的積累還沒有完成，家里也沒有經濟上的支撐，又趕上結婚生孩子，各方面壓力都比較大。有時候想，如果合伙人不是他，大概我早就支撐不下去了。創(chuàng)業(yè)失敗并不需要什么萬丈懸崖，一顆小石頭絆一下就夠了。在之前的公司當部門經理的時候，要協(xié)調銷售，項目經理，策劃，研發(fā)，硬件工程師幾個部門做的事情�，F(xiàn)在一個人把幾個部門的事全干了。白天跑單子，做項目溝通，晚上在夜燈下做方案，敲代碼。photoshop平面設計，Sketchup三維結構設計，Axure原型構建到flash動畫，3d游戲引擎開發(fā)，什么都要會。項目忙的時候，身體累。沒有項目的時候，心里更累。曾經幻想過創(chuàng)業(yè)以后自由自在的生活，結果是：老婆生孩子的時候都不敢在家里多休息一天。忙的時候也想招人分攤一下壓力，可是一直顧慮重重。銷售方面：熟手不容易招，新手會浪費機會，畢竟公司目前的項目來源有限，自己做成交率更高一些。技術方面：業(yè)務內容比較龐雜(2d的，3d的，客戶端的，網絡端的，pc的，移動的都有)，技術跨度大，高手養(yǎng)不起，新手做不了。
雖然心里也明白，一個公司的老板不是打雜的，不然公司永遠發(fā)展不起來，可是當公司的生死存亡擺在面前的時候，那些華麗麗的創(chuàng)業(yè)經驗全都可以扔到一邊了。什么技術創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新，都是吃飽飯以后才有時間想的東西。做游戲：產品、定位、出路和搖擺公司的第一個產品是一個街機游戲，那時候街機行業(yè)的頹勢還沒有這么明顯，手機游戲還沒有這么如日中天。產品的研發(fā)周期從三個月拖到一年，不停的修改。在廣州番禺找了幾家街機的代理商，才慢慢弄明白這個行業(yè)的游戲規(guī)則：那些龐大好玩的日本進口游戲設備，賺的錢遠沒有一臺小小的 機多。而我們的產品定位尷尬的夾在這兩者中間。在產品修改和渠道推廣做了諸多嘗試以后，我們才慢慢接受了產品的銷售額連成本都收不回來這個現(xiàn)實。在這個游戲產品之后，公司的定位搖擺了很長時間。如果公司繼續(xù)投入力量做游戲產品研發(fā)，再不成功，那公司基本上就維持不下去了。如果轉移方向，接項目外包，那團隊結構要調整。做服務性項目不是公司的優(yōu)勢，沒有專業(yè)銷售，回報也遠沒有游戲來的高。簡言之，第一條路子高風險高回報。第二條路低風險低回報。從團隊的基因上來說，我們是希望走第一條路子的，那才是我們創(chuàng)業(yè)的初衷。最終的情況是，公司還是以求生存為基調，慢慢嘗試接一些外包項目。我的老東家是一家做數(shù)字娛樂(或者叫多媒體互動)方面的公司，我們外包接的主要是這個方向的，所以深圳的這個圈子我還比較熟，基本上二度人脈就覆蓋了。
因為沒有專職銷售，沒有品牌名氣，就從二手單做起。做了一年的項目外包以后發(fā)現(xiàn)老板是給員工打工的：發(fā)完工資全沒了。項目的性價比很低。公司的團隊也在這期間出現(xiàn)大的流動，那些跟著公司辛辛苦苦做了一年多的同事開始對公司的前景產生質疑。如果說做游戲的時候大家還有一個吃不到嘴的餅可以望著，那后面看到的只有餅渣了。那時候每天都希望自己像一架24小時運轉的機器，晚上睡覺夢見的都是怎樣為公司尋找好的出路。在公司最困難的日子里，我們都想過散伙這個詞，但誰都不敢說出口，仿佛這個詞是瘟疫，一說出口就會帶來無窮災難。等我們有勇氣自嘲：“公司下個月就發(fā)不出工資了，你家孩子還有奶粉嗎?”的時候，我們已經開始成熟了。懂得什么時候要安靜的守候，什么時候要奮起搏擊�！疚业膭�(chuàng)業(yè)感悟】短短兩年的時間，已經看過太多失敗的案例。身邊的朋友，有錢有背景的，有華麗創(chuàng)始團隊的，都見過了。我還不知道創(chuàng)業(yè)成功的經驗是什么，因為成功不可復制。可是我可以說出創(chuàng)業(yè)失敗的一百種死法。創(chuàng)業(yè)是痛苦的，也是有癮。時常后悔，可是卻不想回去了。當看著朋友玩游戲，當家人看電視的時候，會突然想，未來的科技應該發(fā)展成什么樣子。每天在地鐵上的時候，每天吃飯的時候，會突然發(fā)呆，想象幾十年以后的生活。躺在床上，腦子里裝的都是明天的機遇和挑戰(zhàn)。眼睛所到之處就是機會，機會從來不是一種客觀的存在。我們只是一幫不安份的創(chuàng)業(yè)者，用機警的雙眼看著世界，野心勃勃而又小心翼翼的尋找著改變世界的力量。
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