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沒有公平，何談激勵
一套行之有效的激勵體系，可以使個人目標和企業(yè)目標高度一致，不僅提高個人的工作積極性，而且在提升個人績效的同時有助于組織績效目標的實現(xiàn)。九略管理咨詢公司對于第四期調查問卷進行了整理和統(tǒng)計分析，從結果來看，大多數(shù)企業(yè)還是建立了內(nèi)部激勵的管理體系，但在激勵體系的公平性和科學性方面還值得進一步研究和探討。A公司是地處沿海開放地區(qū)的一家民營企業(yè)，規(guī)模不大，僅有300人左右。企業(yè)效益不錯，屬典型成長性企業(yè)，規(guī)模和產(chǎn)值年年翻番，在業(yè)內(nèi)已頗有名氣。但隨著企業(yè)的迅速成長與擴張，企業(yè)的內(nèi)部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個“大難題”。也是基于這個原因和目的，參與了我們此次企業(yè)健康調查活動。在回答激勵管理的問卷調查時，人力資源部經(jīng)理也坦言，企業(yè)激勵機制的不科學、不完善已經(jīng)嚴重影響了員工的積極性和主動性。在崗的很多員工人心浮動、怨聲載道；部分優(yōu)秀專業(yè)人才紛紛流失�？凑咝耐矗植恢獑栴}的根本癥結所在，又該如何醫(yī)治？！
讓我們一起來看看A公司在激勵管理中存在的實際問題。
現(xiàn)象掃描：企業(yè)早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專人負責具體操作。但存在的問題很多。崗位價值嚴重不合理，不同部門、不同級別的薪酬差距很小�；鶎訂T工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實行了績效考核制度，但好像和薪酬的關系不是很大，員工的努力沒有得到應有的回報。很多時候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎金數(shù)額完全一樣，“新時期大鍋飯”，干好干壞一個樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。
問題總結:
A公司的問題可以歸納為兩個方面：
第一是薪酬結構和水平的合理性問題，企業(yè)在確定薪酬水平和結構之前，沒有進行科學的工作分析、崗位評價。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價值，從而導致在評價員工對企業(yè)的貢獻時，沒有科學公平的依據(jù)，也就無法做到“內(nèi)部公平”。
第二是薪酬和績效管理掛鉤聯(lián)系的問題，員工的績效結果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認，這樣不僅會使績效管理喪失其重要功用，也會使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”。
分析與診斷建議
從專業(yè)管理咨詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個方面：內(nèi)部因素、外部環(huán)境因素、個人因素。
內(nèi)部因素包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)財務狀況、企業(yè)文化等;外部因素包括國家政策及法規(guī)、就業(yè)情況、行業(yè)競爭狀況等；個人因素包括職位、績效表現(xiàn)、資歷等。
正是這三項因素決定了薪酬管理的主要原則——“三個公平”。很好地處理這三個公平也是提升薪酬激勵效果的有效途徑。
“內(nèi)部公平”即保持薪酬管理的內(nèi)部一致性，使員工感到相對于其他員工的公平性�！巴獠抗健笔侵感匠晁降耐獠扛偁幜Γ箚T工感到相對于其他企業(yè)從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。
從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內(nèi)部公平性的要點；外部薪酬調查是保證薪酬外部公平性的要點；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。
A公司激勵管理困境的根本原因在于沒有處理好兩個公平性，內(nèi)部公平和自我公平。針對這兩個典型問題，我們提出如下建議。
第一：用科學適用的方法確定崗位對于企業(yè)的貢獻和價值，這是薪酬方案設計的科學依據(jù)�？梢愿鶕�(jù)企業(yè)實際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學評價方法，確定崗位貢獻和崗位價值。
第二：員工的自我公平感來源于感覺自己的付出得到了應有的回報。所以應建立與績效管理真正緊密聯(lián)系的薪酬管理體系，而不是像A企業(yè)現(xiàn)在這樣，“績效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價值導向，使得為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的員工得到更好的報酬。這樣不僅可以提升企業(yè)用于員工薪酬的資金使用效率，同時也促進了員工的自我公平感，提升激勵效果。
績效結果運用于薪酬管理的實施要點
從薪酬結構上體現(xiàn)出與績效管理的緊密聯(lián)系�？冃ЫY果對于員工當期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動部分而產(chǎn)生的。因此，變動收入的比例應該占到總收入的一定比例，并且層級越高、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系越緊密的崗位應該比例越大。比如，對一般企業(yè)來說，部門負責人相比于普通管理崗位，銷售人員相比于行政管理人員，變動收入的比例應該更大。
績效結果用于績效工資（一般指總收入中的變動部分）發(fā)放。這是最常用的績效結果運用方法，績效工資應該根據(jù)當期的工作業(yè)績發(fā)放，注重激勵的及時性。實施的關鍵是要建立一套較為合理的業(yè)績評價體系，從我們的咨詢實踐來看，體系中最注重的不是全面、系統(tǒng)，而是適用和適應，適用性是切合企業(yè)的實際情況;適應是需要不斷完善與改進，從而適應新時期快速變化的市場環(huán)境。
績效結果不僅可以影響員工當期收入中的變動部分（績效工資），也可以用來進行崗位工資的調級。所不同的是，調級的依據(jù)應該是該考評期內(nèi)員工全面的表現(xiàn)，包括工作業(yè)績、能力、態(tài)度指標的綜合成績，因此對于崗位工資的調級一般以年度或半年度為單位進行。比如，根據(jù)年度綜合考評成績，規(guī)定連續(xù)兩個考評期的考評結果為優(yōu)秀的可以上調一級，考評結果為較差的下調一級。
常用的崗位評價工具
排序法：由負責工作評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中相對價值進行整體的比較，并加以排隊。
分類套級法：評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。
元素比較法：一種量化的工作評價方法。在確定關鍵崗位和付酬因素的基礎上，運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。
因素評分法：運用最廣泛的定量化的工作評價方法。選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，得到各個崗位的總點數(shù)。
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