2017年幼兒園結(jié)構(gòu)工資制度

　　工資制度是指與工資決定和工資分配相關(guān)的一系列原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法。它包括工資原則、工資水平、工資形式、工資等級、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資發(fā)放等內(nèi)容。下面是小編整理的2017年幼兒園結(jié)構(gòu)工資制度內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

　　一、固定加薪法

　　1、加薪方式年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率，預(yù)算為員工增加固定收入;

　　利:員工有一定安全感

　　弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵(lì)性，員工收入增長緩慢

　　2、年功工資

　　根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入

　　利：肯定員工的忠誠度貢獻(xiàn)，留住一些老員工

　　弊端：留人但不激勵(lì)，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡

　　3、提升等級

　　通過考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級，技術(shù)等級上給予升級，從而增加固定收入

　　利：鼓勵(lì)元弄個(gè)有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì)

　　弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本�？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題

　　4、職位晉升

　　設(shè)置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道

　　利：做職業(yè)規(guī)劃。留住核心人才

　　弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫

　　5、評優(yōu)加薪

　　通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪

　　利：鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)

　　弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工

　　6、達(dá)標(biāo)加薪

　　對于達(dá)到業(yè)績或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪

　　利：給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入

　　弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低!

　　二、特別加薪法

　　7、私發(fā)紅包

　　企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入

　　利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才

　　弊端：雖然隱秘但遲早會(huì)暴露，這樣帶來一系列的平衡性隱患

　　8、增進(jìn)補(bǔ)助

　　類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入

　　利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費(fèi)用承擔(dān)等問題

　　弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分

　　9、目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)

　　公司或部門達(dá)到某個(gè)業(yè)績目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放的獎(jiǎng)金或福利

　　利：建立共同目標(biāo)感。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。豐富價(jià)值型收入

　　弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標(biāo)訂得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣。

　　10、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

　　比如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng)。

　　利：給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出

　　弊端：做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生分鐘漏洞

　　豐富員工的收入是一件好事，但要主要;獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，福利是福利。將獎(jiǎng)勵(lì)錢變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)，將獎(jiǎng)勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。

　　三、彈性加薪法

　　11、考核分類

　　通過評價(jià)，將員工氛圍ABCDE等級，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎(jiǎng)金

　　利：激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn)

　　弊端：由于評價(jià)機(jī)制與績效文化不佳，常常會(huì)造成平均主義

　　12、KPI考核

　　將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績效工資

　　利：衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控。

　　弊端：由于“獎(jiǎng)少罰多，激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過高，員工參與度越來越低等原因，”常常遭致員工反感

　　點(diǎn)評：一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的!

　　四、大薪酬包法

　　13、年薪制

　　將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算

　　利：留人。讓員工關(guān)注整體績效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡

　　弊端：只能留人一年，激勵(lì)周期太長，激勵(lì)性不強(qiáng)。

　　14、年終分紅

　　給管理層訂立利潤目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤分享

　　利：留人。讓員工關(guān)注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本

　　弊端：作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工投入無損失，參與度低

　　15、股權(quán)激勵(lì)

　　通過實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者

　　利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才

　　弊端：能留人但激勵(lì)人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)問題，誠信問題，坐享其成等系列狀況

　　點(diǎn)評：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。

　　五：增值加薪法

　　16、合伙人

　　讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。

　　利：雙向驅(qū)動(dòng)、增量價(jià)值�？头�股權(quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價(jià)值高。

　　弊端：屬于中長期激勵(lì)。設(shè)計(jì)時(shí)需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，利益趨同!

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