隨著外企在中國業(yè)務(wù)的拓展，“人才本地化”成為外企發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，越來越多的中方雇員登上了外企的管理層。大部分外企，相較于“空降部隊”而言，都把內(nèi)部提升作為管理層的重要途徑之一。在外企，挑戰(zhàn)雖然無處不在，但同時也意味著誘人的機會。

      那么，怎樣的人才在外企會得到晉升的機會？外企提升人才的因素是什么？

外企白領(lǐng)迅速晉升兩大要素

晉升的內(nèi)在因素

標準一：業(yè)績

       外企選擇雇員，首先是從實力、業(yè)績等方面加以考慮。業(yè)績是最基礎(chǔ)的，是職場發(fā)展中的一塊敲門磚，只有業(yè)績突出，才有被領(lǐng)導(dǎo)賞識和認可，在員工中脫穎而出的機會。

       一般的，外企對員工都有一套非�？茖W(xué)、系統(tǒng)的考核體系。在工作之前，企業(yè)和員工之間都會溝通，制訂每個人和每個團隊的工作目標，讓員工清楚地知道自己需要發(fā)展的空間，一年或一個季度以后，會根據(jù)工作目標，對員工進行針對性的評估。

       有的是一年考核一次，有的是每季度考核一次。評估是考核員工業(yè)績的重要方式，業(yè)績特別出色的，除了獎勵之外，企業(yè)會根據(jù)他其他各方面的情況考慮他們下一步的發(fā)展。

       如ge，通常會從業(yè)績的表現(xiàn)位列前20%的員工里，評估哪些人更有潛力更有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，然后再進一步去發(fā)展他們培養(yǎng)他們。ge培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是多種各樣的，他們會根據(jù)每個人的教育背景、經(jīng)歷和閱歷，制訂不同的方案。

標準二：企業(yè)家精神

       好的業(yè)績，只能證明個人在業(yè)務(wù)上的能力，但不能證明它能否勝任管理崗位。

       有的人才，特別鉆研，但喜歡單打獨斗，他可能在業(yè)務(wù)上成為一個好手。但若把他提拔到管理崗位，則很難取代另一個團隊。因而，良好的管理能力和團隊領(lǐng)導(dǎo)力，是外企提升人才的重要標準。業(yè)績優(yōu)秀的人員可能很多，但有管理才能的人才相對就很少了。管理才能包括溝通的能力、處理沖突的能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等。

       在索尼，具備主動性是很關(guān)鍵。在索尼的定義中，優(yōu)秀人才決不只是言聽計從、循規(guī)蹈矩的執(zhí)行者。一個優(yōu)秀的人才在索尼首先應(yīng)該具有思想和才華，其次要敢于打破常規(guī)提出自己的見解。

標準三：情商

       只有突出的業(yè)績、出色的管理能力還不夠，外企在提升人才時，還會考慮其它如人品、職業(yè)道德等軟性的因素。俗話說，一個人很可能“因素質(zhì)而被錄用，因個性而被解雇”。

       如在ge，誠信非常重要。如果有好的業(yè)績和好的誠信，將成為提升的對象；沒有好的業(yè)績但有好的誠信公司會給你第二次機會；有好的業(yè)績但沒有誠信，或兩者都沒有會被要求離開公司。在abb，還十分看重員工的“軟性”的能力

晉升的外在因素

機會、機遇

       外企不同的發(fā)展期，員工晉升的機會也就不同。一家外企，若是剛剛進駐上海，隨著國內(nèi)政策的放開，在中國屬于大步擴張的時候，那么，內(nèi)部的員工，只要有能力，而且符合基本的標準，就有大把的提升的可能。每一次公司的擴張，都是一個絕好的提升的機會。

       但若外企在國內(nèi)的業(yè)務(wù)已相對成熟，或是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，準備把發(fā)展重心向其他國家或省市轉(zhuǎn)移的時候，晉升的機會相對來說就很小了，有的只能是上司的跳槽或晉升，空出來的“坑”帶來的升遷機會。不斷對本土人才委以重任，與他們對中國本土人才發(fā)展的肯認同有關(guān)。

企業(yè)的用人戰(zhàn)略

       許多外企員工，當(dāng)發(fā)展到一定階段，都發(fā)出了遇到“天花板”的抱怨。實際上，這與外企用人的戰(zhàn)略有關(guān)。

       有些外資企業(yè)，處于公司人才發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，高層管理人員大部分是國外派來的，

       而很少是本土人才。于是，當(dāng)有些管理人員發(fā)展到一定階段后，就出現(xiàn)了白領(lǐng)所說的“天花板”現(xiàn)象。

       不過，目前，許多外企已經(jīng)把人才本土化作為發(fā)展中的重要一部分，只要你有能力，中國本土人才坐上“第一把交椅”的機會是有的。

       如abb的管理層，聚集著許多全球各地業(yè)務(wù)的專家。在某項業(yè)務(wù)剛剛起步時，abb公司會首先從國外派這一業(yè)務(wù)的資深專家到中國來，將現(xiàn)代化管理方法引入到所有在華投資企業(yè)，逐步把本地有潛能的人才培養(yǎng)起來。人才本地化是abb公司重要的用人策略。