大客戶跳槽的應(yīng)對策略
跳槽這個語大家十分的熟悉，它原指牲口離開所在的槽子到別的槽子去吃食，現(xiàn)引申為人離開原來的工作，另謀高就。以下是小編整理的大客戶跳槽的應(yīng)對策略，僅供參考，歡迎大家閱讀。
對于電信、金融、保險、物流、工業(yè)、消費品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶都是企業(yè)的生存立命之本。同時，很多企業(yè)已經(jīng)意識到培育大客戶的重要性，諸如：上海阿迪達斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經(jīng)銷商送上法庭，這種令阿迪達斯苦惱的事情不只在這個經(jīng)銷商身上出現(xiàn)。阿迪達斯在中國擁有300多家經(jīng)銷商，由于客戶數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達斯正在考慮多培養(yǎng)幾個大客戶，而目前這樣的大客戶還不過10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營銷在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點我們能看到也能感覺得到。
然而，企業(yè)進行大客戶營銷與管理的前提則是識別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費在“假大戶”身上。在此，不妨以一個新視角來解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）消費頻率高、消費量大、客戶利潤率高而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個意義上講，企業(yè)不應(yīng)把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：
一是不要把偶爾大量消費的團購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業(yè)可持續(xù)獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業(yè)績貢獻度；
三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業(yè)來說可能不具備長期維護的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業(yè)帶來80%的利潤”，雖然這對于不同企業(yè)而言并不是絕對的數(shù)字，但卻反應(yīng)一個態(tài)勢，那就是大客戶營銷對企業(yè)的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客戶能否為大客戶的關(guān)鍵指標，因為企業(yè)永遠都是為利潤而戰(zhàn)。
然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶。總體來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報等特點。盡管企業(yè)可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營銷環(huán)境變化越來越快，市場上不可確定因素越來越多，導(dǎo)致大客戶“跳槽”事件時有發(fā)生。當然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動“炒”掉大客戶的案例。
大客戶“跳槽”原因
在產(chǎn)品或服務(wù)過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業(yè)客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴�？梢哉f，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。
業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場收縮戰(zhàn)略和市場擴張戰(zhàn)略。市場收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場擴張戰(zhàn)略主要是大客戶進入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”。
當企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時，大客戶就需要擴大采購范圍，接觸并合作的企業(yè)越來越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業(yè)。大客戶先通過企業(yè)間競爭獲得低成本，為提升供應(yīng)鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應(yīng)鏈。
三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。
對于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。
四、遭遇其他競爭企業(yè)的“排擠”。
面對大客戶這一商業(yè)機會，企業(yè)會經(jīng)常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會、反倫理、反常規(guī)營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度并不少見。
五、遭遇更加強有力的競爭對手。
在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
大客戶“跳槽”征兆
大客戶越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰(zhàn)略考慮，因此大客戶“跳槽”不會過于盲目而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對于“陽謀”，大客戶可能會與企業(yè)直接溝通或在公開場合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。
其實，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應(yīng)變”的準備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？
一、大客戶正在“分羹”給更多的企業(yè)。
隨著公共采購趨勢發(fā)展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業(yè)客戶還是商業(yè)客戶。當大客戶不斷減少訂單時，企業(yè)就應(yīng)該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。
二、大客戶正在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。
我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶通過后向一體化進軍生產(chǎn)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售自有品牌產(chǎn)品，這將對原有的供貨企業(yè)構(gòu)成沖擊，而且在政策上也一定會向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客戶公開宣布調(diào)整采購模式。
大客戶這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競爭”通告，也是開始鳴槍示警，同時也是出于對過去采購模式的改革。其實大客戶不斷調(diào)整采購模式很常見，諸如歐倍德在剛進入中國時采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區(qū)域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。
四、渠道沖突出現(xiàn)而又難于平抑。
供需雙方在渠道上很容易出現(xiàn)不可調(diào)和或難于平抑的渠道沖突，這時如不能妥善解決合作危機就可能出現(xiàn)。其實，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫(yī)藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發(fā)生。
企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點是提升大客戶的滿意度，進而形成忠誠度，這要從戰(zhàn)略和策略兩個角度去解決這個問題。通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩(wěn)固日常合作關(guān)系，二者結(jié)合才能“長治久安”。
根據(jù)經(jīng)驗，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業(yè)內(nèi)建立大客戶管理部門。
組建專業(yè)管理部門，并實現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設(shè)備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客戶，與這250個大客戶之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。
二、采取最適應(yīng)的銷售模式。
大客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應(yīng)運而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營銷、顧問式銷售、定制營銷等等，這對于把握對大客戶的時間精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務(wù)大有裨益。
三、建立銷售激勵體系。
企業(yè)必須給大客戶建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業(yè)把客戶劃分為關(guān)鍵客戶（KA）、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，并根據(jù)不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業(yè)貢獻度高的客戶予以激勵，包括物質(zhì)激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統(tǒng)。
企業(yè)有必要引入大客戶管理系統(tǒng)，以大客戶的信息資料為基礎(chǔ)，圍繞大客戶進行大客戶發(fā)展分析、大客戶價值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻分析、大客戶滿意度分析、一對一大客戶分析等工作，是決策層對大客戶的發(fā)展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，并能對重點大客戶進行一對一分析與營銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客戶管理部門中的大客戶營銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時與大客戶碰面，發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求并及時解決。要加強與大客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與大客戶高層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。
六、不斷分析研究大客戶。
管理大客戶要堅持“動態(tài)分析，動態(tài)管理”的原則，把握大客戶動態(tài)的同時，也不斷創(chuàng)新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發(fā)展分析、大客戶服務(wù)分析、大客戶流失分析、大客戶費用分析、大客戶價值分析、大客戶經(jīng)理分析等方面，這是進行大客戶管理決策的基礎(chǔ)，也可以“防患于未然”。
七、提升整合服務(wù)能力。
提升整合服務(wù)能力應(yīng)以客戶為導(dǎo)向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務(wù)模式（如顧問服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強化基本服務(wù)（基本服務(wù)項目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價值）；建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。
大客戶“跳槽”應(yīng)對
在很多情況下，盡管企業(yè)圍繞大客戶已經(jīng)做了很多工作，但還是要遭遇大客戶“跳槽”的危局。然而，無論是商業(yè)大客戶還是個人大客戶，“跳槽”都會對企業(yè)構(gòu)成危害。根據(jù)危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內(nèi)在的，甚至長遠的、全局的。為了更好地說明問題，我們不妨把商業(yè)類大客進一步戶細分為三大類：壟斷型大客戶、選擇型大客戶和密集型大客戶。
更為重要的是，企業(yè)應(yīng)該認識大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客戶“跳槽”對企業(yè)可能構(gòu)成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應(yīng)。
“跳槽”企業(yè)成為其他大客戶的標桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應(yīng)”，使企業(yè)的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。
二、形成負面?zhèn)鞑バ?yīng)。
負面效應(yīng)包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關(guān)注的焦點，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠度。同時，有這樣的研究結(jié)果：客戶滿意可以把滿意傳達給8個人，不滿意就可能影響25個人。因此，個人傳播也是不可忽略的一個重要方面。
大客戶管理的核心理念是“不是管理是服務(wù)”，這是最大化留住大客戶的武器。但是，企業(yè)也應(yīng)該注意一個問題，服務(wù)也是有成本的，如果超過企業(yè)可以承受的底線時，這個大客戶可能已經(jīng)對企業(yè)失去意義。如果大客戶魔鬼的一面表現(xiàn)出來，成為“坑害”企業(yè)的客戶，那這時企業(yè)也就別無選擇，只能忍痛割愛。如果從這個角度去理解2004年2月格力空調(diào)因不滿于成都國美電器在價格上的“獨斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國國美系統(tǒng)就容易多了。
拓展：應(yīng)對員工跳槽的三大策略
員工流動一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？
誠然，員工跳槽后，企業(yè)會因為招募、聘用和培訓(xùn)替代者而增加行政費用。這關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%.同時，由于員工是人力資本的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識（例如交易機密），因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業(yè)帶來不可忽視的社會資本。
你能增加社會資本
社會資本是蘊藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動。這些關(guān)系還能成為將來公司間業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。
“非贏即輸”觀念的一個隱含假設(shè)是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應(yīng)商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
例如在1998年，時任Cooley Godward LLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森（Michael Jacobson）宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問。因為雅各布的森在Cooley Godward的證券部門有超過12年的工作經(jīng)驗，那些執(zhí)行合伙人認為他的離去會對業(yè)務(wù)造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，Cooley Godward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀錄。
而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因為項目負責(zé)人和首席設(shè)計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計芯片的軟件系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)。對于這家半導(dǎo)體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個優(yōu)秀的目標客戶及潛在合作伙伴。
正確應(yīng)對員工流動
結(jié)論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業(yè)績。所以經(jīng)理人需要對各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。
傳統(tǒng)上，對于員工跳槽，企業(yè)會采取兩種類型的應(yīng)對策略：預(yù)防型和報復(fù)型。
第一種策略，經(jīng)理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內(nèi)部溝通，制定升職計劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。
而采取報復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進行報復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動因。
不管是預(yù)防型還是報復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處（比如更好的工作環(huán)境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。
其實還有一種應(yīng)對策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創(chuàng)造的潛在社會資本。
運用關(guān)系型策略的企業(yè)會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇（比如會議、社交聚會、在線社團）以鼓勵前雇員相互之間以及與現(xiàn)雇員之間的互動。
在得到有效的實施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業(yè)特別有用。
關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業(yè)機會，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機會，對他又有了吸引力。
同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節(jié)省了 380萬美元的獵頭費。
最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的`好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應(yīng)聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。
轉(zhuǎn)向一個組合策略
雖然關(guān)系型策略能夠帶來多個好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當制定一個策略組合，其中包括預(yù)防型、報復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對措施時，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應(yīng)當考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。
這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應(yīng)對策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時增加其競爭對手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來的業(yè)務(wù)機會。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關(guān)鍵的專業(yè)知識，他們的跳槽將會為企業(yè)帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復(fù)型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因為失去關(guān)鍵員工會導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動機采取預(yù)防型策略來減少這類跳槽。
但是，關(guān)鍵員工流動到合作者那里也能為企業(yè)帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。
所以說，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強的互補性：旨在提高員工對工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。
在實踐中，知識的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。
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