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我國石油企業(yè)重組改制下的財(cái)務(wù)管理發(fā)展分析論文
摘 要：本文根據(jù)我國石油企業(yè)重組改制的實(shí)際情況，從完善財(cái)會制度、改善資金管理、強(qiáng)化成本控制和財(cái)務(wù)管理的分部實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面分析財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向和實(shí)行方法。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 重組改制 財(cái)務(wù)管理 發(fā)展
建設(shè)社會主義經(jīng)濟(jì)體系是我國自改革開放就在一直探索的發(fā)展道路，而石油企業(yè)做為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能源核心，為了和國際經(jīng)濟(jì)接軌，一直在進(jìn)行專業(yè)化結(jié)構(gòu)重組和一體化管理模式的推廣。重組改制的目的是調(diào)整石油企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的產(chǎn)出效率。在這個(gè)目標(biāo)下，財(cái)務(wù)管理就成為石油企業(yè)結(jié)構(gòu)改革中極其重要的組成部分。簡言之，財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)內(nèi)外各個(gè)不同方面的經(jīng)濟(jì)管理，利用企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)成本和產(chǎn)出收入等價(jià)值指標(biāo)，控制企業(yè)中效益的實(shí)現(xiàn)和分配并處理其中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
一、在重組改制過程中完善財(cái)會制度
我國石油企業(yè)重組改制的主要思路是將整個(gè)石油企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)分離，將核心業(yè)務(wù)所擁有的良性資產(chǎn)分批上市，在資產(chǎn)的角度上優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、改革管理模式。而對于怠性資產(chǎn)采用分流方式，降低生產(chǎn)成本增加企業(yè)效益。在這一過程中，增強(qiáng)對財(cái)務(wù)的管理，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的必要條件。從實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)讓我們明白，只有完善的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，才能讓下屬企業(yè)和管理公司的經(jīng)營運(yùn)作規(guī)范化，以此促進(jìn)整體企業(yè)效益的提升。
以油田鉆探子公司為例，在石油企業(yè)重組改制過程中，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化結(jié)構(gòu)整改，需要解決市場開拓完成從依賴企業(yè)內(nèi)市場到面向全國市場的轉(zhuǎn)變，整合分散的資產(chǎn)，規(guī)范采購活動等多方面財(cái)務(wù)管理問題。如果在這些工作中忽視了財(cái)務(wù)管理，就容易流失固有資產(chǎn)、損失企業(yè)資金、造成浪費(fèi)。所以必須結(jié)合改制企業(yè)的實(shí)際需求，制定完善的財(cái)務(wù)管理制度，從資金使用、資產(chǎn)使用、設(shè)備維修、專項(xiàng)資金控制，到違反規(guī)定的處理等多方面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)活動的管理控制。
在制度完善建立的前提下，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)管職能，以追求企業(yè)效益最大化。財(cái)務(wù)管理有對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動制定計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)和管理控制的基本職能，監(jiān)督管理企業(yè)生產(chǎn)的全過程經(jīng)營過程。監(jiān)督采購、生產(chǎn)、資金調(diào)用和審批和對外經(jīng)營中的資產(chǎn)調(diào)動使用，同時(shí)保持對經(jīng)營活動的檢查和考核，分行業(yè)分區(qū)域召開子企業(yè)經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)分析會議，保持發(fā)現(xiàn)解決問題的及時(shí)性，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益保持良性增長。
二、改善資金管理，提高資金流動利潤率
流動資金是企業(yè)生產(chǎn)過程中，在生產(chǎn)領(lǐng)域中的儲備資金和生產(chǎn)資金，流通領(lǐng)域的產(chǎn)品資金以及貨幣資金的集合。在石油企業(yè)重組改制的環(huán)境下，原來由總公司直接控制的資金管理，在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)不適應(yīng)已上市子公司的資金管理需求。在這個(gè)前提下，各子公司的資金管理獨(dú)立化是必然趨勢，如何把控總公司和子公司之間對于資金控制的度是改善資金管理模式必須要衡量的。
在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，流動資金投入到生產(chǎn)消耗中，在生產(chǎn)中完成資金轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化為資金的流動過程，實(shí)現(xiàn)流動資金的回籠。在這個(gè)過程中，企業(yè)資金管理的目的是以盡量少的資金實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營工作的完成，達(dá)到資金流動利率的最大化，減少流動資金儲備過多帶來的浪費(fèi)。因此，在石油企業(yè)重組改制中，應(yīng)改革資金管理模式，即通過精打細(xì)算保證資金的合理使用，加快資金流動周期，實(shí)現(xiàn)資本增值的最大效果。將資金管理和固有資產(chǎn)管理相結(jié)合，在強(qiáng)化資金出口的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)已有資產(chǎn)的有效利用，是資金管理必須完成的任務(wù)。
三、加強(qiáng)對生產(chǎn)成本的控制，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率
成本控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營良性發(fā)展基本任務(wù)，生產(chǎn)成本的多少是由企業(yè)經(jīng)營開支和生產(chǎn)消耗決定的。加強(qiáng)成本控制，可以在下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部成立成本控制部門，專門進(jìn)行生產(chǎn)的成本核算，并且每年的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，都由財(cái)務(wù)部的成本控制部門牽頭，在保證公司利潤增長的前提下，結(jié)合各子企業(yè)、職能管理部門和分公司過去一年的成本控制情況，分別給其制定一定的成本降低額，然后經(jīng)過與相關(guān)企業(yè)和部門的討價(jià)還價(jià)，形成最終的公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算。在成本管理和營運(yùn)資金管理方面取得相應(yīng)的效果主要表現(xiàn)在企業(yè)成本控制成效顯著、盈利能力大幅度提升、營運(yùn)資金管理改善、資金利用率明顯提高。
四、財(cái)務(wù)管理的分部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
財(cái)務(wù)管理的分部目標(biāo)，取決于財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容。對于重組改制下的石油企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)只有投資和分配管理的方面。使用分部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理，可以讓子企業(yè)和總公司各司其職，在結(jié)構(gòu)上達(dá)到和諧統(tǒng)一的效果。企業(yè)必須認(rèn)真分析影響投資決策的各種因素，科學(xué)地進(jìn)行可行性研究，綜合權(quán)衡各項(xiàng)目的投資報(bào)酬率和投資風(fēng)險(xiǎn)，才能不斷提高企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整體目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須努力挖掘企業(yè)潛力，促使企業(yè)合理使用人力和物力，以盡可能少的耗費(fèi)取得盡可能多的經(jīng)營成果，增加企業(yè)營利，提高企業(yè)價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤，要合理進(jìn)行分配。
參考文獻(xiàn)：
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