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淺談電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析
【論文關(guān)鍵詞】企業(yè) 業(yè)務(wù) 流程 再造
【論文摘要】隨著電力企業(yè)所處的運營發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能向重視流程管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設(shè)計與再造，以提高企業(yè)整體的運營管理水平，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也被實踐證明是最有效的管理方式。
隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內(nèi)部管理提升和管理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)管理從目標(biāo)管理到過程管理，從重視職能管理向重視流程管理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運而生的是企業(yè)流程設(shè)計與再造，管理大師邁克·哈默（Michael Hammer）曾經(jīng)預(yù)言“對于二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來”。
一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計的背景
電力行業(yè)改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，電力企業(yè)對生產(chǎn)安全較為重視，但是對企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方面的管理水平，整體運營管理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費的實時平衡，對發(fā)、輸、配、供各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了監(jiān)控系統(tǒng)；還實現(xiàn)了無人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實現(xiàn)了辦公自動化、管理、資源管理等基本功能，各個電力企業(yè)在不同時期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨立，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對企業(yè)運營管理效率的整體支持。
目前，隨著電力企業(yè)運營管理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運營管理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)管理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團(tuán)化的集中化管理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算管理、精準(zhǔn)化、精細(xì)化管理等管理主題，以提高企業(yè)整體的運營管理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進(jìn)的經(jīng)營管理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也為實踐證明是最有效的管理方式。
二、業(yè)務(wù)流程再造概述
1、業(yè)務(wù)流程再造的起源
美國麻省理院邁克·哈默教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。
2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性
在當(dāng)今，企業(yè)的管理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務(wù)成長、份額等所決定。推動企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change），簡稱為“3C”。
三、業(yè)務(wù)流程再造的方法
1、從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。
2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想
在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。
3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定
業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。
4、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用
重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。
5、共享信息
在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存儲、加工和，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。
6、面向IT技術(shù)的合理運用
在BRP（企業(yè)流程再造）的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術(shù)成為了BRP的難點和要點所在。
四、當(dāng)今企業(yè)流程再造的主要方法
1、管理創(chuàng)新，機構(gòu)進(jìn)行大改革
近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和管理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高管理能力、管理水平，實現(xiàn)管理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、、物流、、生產(chǎn)和資源管理全方位的統(tǒng)一。
2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程
流程是一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對流程的設(shè)計、運行、優(yōu)化和管理所承擔(dān)的責(zé)任。機構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次管理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性管理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新管理程序，以集體智慧將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理想目標(biāo)逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。
3、建立流程質(zhì)量的評價體系，注重過程控制
流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標(biāo)準(zhǔn)的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化管理”顧名思義就是將能夠體現(xiàn)班組管理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認(rèn)認(rèn)真真走好每一步，對于最終目標(biāo)的實現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過程做到有計劃（Plan）、有執(zhí)行（Do）、有檢查（Check）、有分析處理（Action）。通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和對比，查找管理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達(dá)到效果，則對改進(jìn)計劃進(jìn)行調(diào)整，若達(dá)到預(yù)期效果，則經(jīng)驗，向更高的管理目標(biāo)邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現(xiàn)班組管理水平的持續(xù)改進(jìn)。
4、積極推進(jìn)管理年活動，樹立區(qū)域性的標(biāo)桿單位
重點在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、管理細(xì)化上下功夫，加快實現(xiàn)管理精細(xì)化和管理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化管理、體系化運作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順管理界面，梳理管理制度，優(yōu)化工作流程，縮短管理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“界面清晰、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運作機制。繼續(xù)深入開展標(biāo)桿供電所和班組的創(chuàng)建活動，完善對標(biāo)指標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀管理經(jīng)驗和方法，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)提升。
5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運用的信息平臺
信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進(jìn)綜合應(yīng)用集成平臺的建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。
五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本要求
業(yè)務(wù)流程的基本特點，就是要求相關(guān)的管理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動，一個好的流程應(yīng)該至少滿足幾個管理要素的同步流動，即工作流、責(zé)任流、目標(biāo)控制流、績效流、相關(guān)信息流，然而在實際的流程管理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標(biāo)不清晰，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識到流程管理的其他幾個同步要素，單工作任務(wù)不能判斷工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時間流，目標(biāo)控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和以顧客滿意為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競爭力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標(biāo)是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什
么樣的企業(yè)管理平臺等。
六、流程再造的利與弊
BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃管理，對主、配網(wǎng)實行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約管理近20%萬元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉(zhuǎn)變。
【參考文獻(xiàn)】
[1]吳清一：現(xiàn)代物流概論[M]，中國物資出版社，2005.
[2]吳清一：物流系統(tǒng)工程（第二版）[M]，中國物資出版社，2006.
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