昨天、今天、明天:供應鏈管理的演變

??摘要：在過去幾十年間，組織結構和內部職能劃分都發(fā)生了巨大的轉變，供應鏈管理也從分散式到集中式。當前供應鏈發(fā)展的趨勢在朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結合的模式發(fā)展。 ??關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理　????在過去幾十年間，企業(yè)組織結構和內部職能劃分都發(fā)生了巨大的轉變，供應鏈管理也從分散式發(fā)展到集中式。如今，技術已經能夠使不斷擴展的企業(yè)所有職能部門和地域的業(yè)務流程信息快速地傳遞，這使得決策者有可能從企業(yè)整體利潤最大化的宗旨出發(fā)制定和執(zhí)行計劃。當前供應鏈發(fā)展的趨勢在朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結合的模式發(fā)展。 ??從50年代到80年代末，企業(yè)的組織結構以其一系列各自為政的職能化或者區(qū)域性的條條框框為特征。各個職能部門分別在一個相互隔離的環(huán)境下制定和執(zhí)行計劃，由于業(yè)務信息缺乏標準化、數(shù)據(jù)完整性較差、支持系統(tǒng)不足、各自完全不同的技術系統(tǒng)，以及缺乏推動信息共享的激勵機制，管理層在此環(huán)境下試圖進行集中供應鏈計劃的努力注定是徒勞無功的。供應鏈管理的發(fā)展階段職能部門化階段
供應鏈計劃 ◆在各獨立職能部門內進行供應鏈計劃； ◆信息缺乏橫跨企業(yè)的標準，可視性有限，供應鏈計劃的效率低下。
◆關注業(yè)務流程變革； ◆由于企業(yè)內信息的標準化供應鏈效率得以提高； ◆集成的供應鏈計劃、需求預測、計劃與調度。
供應鏈執(zhí)行 ◆基于獨立部門的供應鏈執(zhí)行，通常是被動反應； ◆決策通常由部門經理及其主要助手制定。
◆集成的跨部門決策，仍主要屬于被動反應模式； ◆有限的協(xié)作。
??供應鏈執(zhí)行決策是由各獨立業(yè)務部門的核心管理人員制定的，很少考慮與其他部門的相互。這些決策是被動反應式的，僅僅依據(jù)該決策將涉及的特定職能部門的需求而制定。

集中式——集成供應鏈階段

??這個階段是20世紀80年代末到90年代后期。高級計劃排程（APS）系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的迅速傳播和廣泛采用，以及后來與業(yè)務流程重組（BPR）的相結合，是這次轉變的主要推動因素。 　　在80年代末和90年代初，隨著BPR的出現(xiàn)，企業(yè)領導人逐漸認識到，把企業(yè)的組織結構與主管人員的相關業(yè)務目標和績效激勵機制結合起來，可獲得效益。技術的進步以及處理成本的降低，加快了全企業(yè)范圍的業(yè)務處理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)的滲透。如今，高層管理者可以容易地得到標準化的業(yè)務信息，以及一套一致的不同業(yè)務、職能部門和地理區(qū)域的評價指標。隨著APS系統(tǒng)的引入，供應鏈優(yōu)化成為一項切實可行的選擇。這也提高了日益集中的供應鏈計劃流程的效率�？缏毮懿块T團隊的協(xié)作推動供應鏈計劃流程更加一體化，并將企業(yè)作為一個整體來看待。 　　各行各業(yè)的領先性企業(yè)均開始認識到，如果要盡可能地提高效益，需求預測、供應鏈計劃和生產調度應作為一個集成的業(yè)務流程來看待。因此，越來越多的跨職能部門團隊以定期開會的方式，相互協(xié)調，制定最佳的銷售和運營計劃行動方案。 　　與供應鏈計劃一樣，供應鏈執(zhí)行決策也逐漸朝跨職能部門的一體化方向發(fā)展�，F(xiàn)在，采購和制造部門能夠共同進行原材料的采購決策，從而實現(xiàn)產品總體生產成本的最小化，而不僅僅是最低的采購價格。同樣，客戶服務、分銷和物流部門也可以通過共同進行訂單履行的決策，實現(xiàn)客戶服務成本的最小化。

集中與分散結合式——價值鏈網絡階段

　　今天，因特網創(chuàng)造了一個對供應鏈具有深遠影響的強有力手段——協(xié)同工作。隨著計劃流程所需的大部分輸入信息已經可以從底層迅速傳遞到整個企業(yè)，以及更多的數(shù)據(jù)直接來自最終用戶，一體化的集中供應鏈計劃將變得更加有效。相關人員也將可以根據(jù)業(yè)務狀況的最新進展來檢查和調整有關信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息，迅速更新需求預測，并逐漸做到支持客戶直接更新。同時，購買方和銷售方有關產品季節(jié)性、促銷活動以及新產品發(fā)布等信息的共享，將進一步強化此趨勢的發(fā)展，從而提高相關的效益，如更高的客戶服務水平和更低的供應鏈成本。 　　另一個重大發(fā)展是供應鏈執(zhí)行決策將變得日益分散化。隨著供應鏈從供應推動模式（面向庫存）發(fā)展到需求拉動模式（面向需求），成功地運作供應鏈需要4大關鍵因素：實時的可視性（橫跨整個供應鏈）、靈活性（供應和來源的選擇）、響應性（針對客戶需求多變和訂交貨周期縮短）以及快速的新產品上市（根據(jù)市場潮流和新型設計）。

預見下一代供應鏈系統(tǒng)

　　下一代的供應鏈系統(tǒng)將包括供應鏈流程管理和事件管理的能力。這樣的能力可以使基于事件的實時信息，在內逐步提交到適當?shù)娜�，這樣他（她）就能夠進行有效的決策，將該事件對企業(yè)的降到最低，或是充分利用該事件所創(chuàng)造的機會。例如，生產調度員可以根據(jù)實時的庫存信息，主動地控制（通過調整生產作業(yè)計劃等方式）像原材料未能按時到貨等意外情況導致的不良后果。但是，同樣的一條信息，如果與通過市場上相關產品價格峰值所出的供應鏈需求失衡的結論相結合，高層經理可推斷得出：也許該供應商的某一主要生產設備出了故障的結論。供應鏈管理系統(tǒng)可能會建議采取如下的應對策略：向供應商確認該事件，考慮可能的替代材料，評估后備供應商，估算這將給下游價值鏈所造成的影響等。 　　更高的可視性和更易于訪問的實時信息，將大大提高供應鏈執(zhí)行決策的預見性。供應鏈的實時可視性，以及與事件監(jiān)控和管理系統(tǒng)的結合，將提高預見性決策的比例，最大程度地減少計劃外情形所造成的不良影響，或是提高利用該事件所創(chuàng)造的機會。重大決策將越來越多地由跨部門的團隊制定，這個團隊的選拔和組建必須保證讓該團隊具備適當?shù)募寄�、職責和權力。當然，有時也可能僅僅為了解決眼前的某個而組建這樣的團隊。 　　對供應鏈效率的不斷追求將越來越強調分散與集中相結合的結構和，即集中計劃與分散執(zhí)行相協(xié)調的模式。這對供應鏈的實時可視性提出了很高的要求，必須具備基于事件監(jiān)控管理和快速反應的機制，對出現(xiàn)的問題進行迅速調整和補救。因此，有效的供應鏈計劃和管理必將采取包括執(zhí)行層、中高級管理層的多層面一體化團隊組織架構，并通過實際的和/或虛擬的途徑執(zhí)行計劃和決策。

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