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論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理
摘要：傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)出來(lái)的單向的階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。事實(shí)上知識(shí)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步使得全球經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)并不偏于一隅，跨國(guó)公司必須學(xué)會(huì)識(shí)別分散在全球的知識(shí)，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷(xiāo)售。而這正是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理
20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過(guò)程中，知識(shí)管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷(xiāo)售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT提供的最新機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的有效并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過(guò)識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說(shuō)，就是通過(guò)向世界來(lái)創(chuàng)新。
一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式
壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類(lèi)：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。
從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷(xiāo)售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)�？鐕�(guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：
圖1 傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式
由于以往跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(John H．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得的國(guó)外企業(yè)所沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來(lái)未來(lái)收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)具有的，指跨國(guó)公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國(guó)別時(shí)，必須充分考慮東道國(guó)的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國(guó)的資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國(guó)公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)。
鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源�？鐕�(guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過(guò)程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>
這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見(jiàn)不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷(xiāo)中心。其他跨國(guó)公司如西門(mén)子、寶潔、通用汽車(chē)等也是如此發(fā)展壯大的。
隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致�？鐕�(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。“從全球著眼，從當(dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)已顯得過(guò)時(shí)，“向世界”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。
二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式
1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。
(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)
1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 (1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管家彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了通用汽車(chē)、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國(guó)公司開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴跨國(guó)公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素�？罩羞\(yùn)輸、電信和機(jī)的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和郵件技術(shù)的廣泛已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。
2．知識(shí)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn) (1)全球的生產(chǎn)和銷(xiāo)售并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂(lè)公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂(lè)公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過(guò)這種全球擴(kuò)張并沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè)公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過(guò)去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在這樣的中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝�；谀竾�(guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無(wú)疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開(kāi)發(fā)中的就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。
(二)新的知識(shí)管理模式
由于傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國(guó)出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：
圖2 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理模式
雖然大部分的跨國(guó)公司還沉醉于過(guò)去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。SGS-湯姆遜微集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國(guó)的西門(mén)子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專(zhuān)家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒(méi)有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國(guó)、日本及環(huán)太平洋的一些國(guó)家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專(zhuān)家遍布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京以及中國(guó)臺(tái)北。然而SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷(xiāo)售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過(guò) 14億美元，公司股票市值也超過(guò)了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說(shuō)與SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。
當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專(zhuān)用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專(zhuān)門(mén)的元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來(lái)執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和 100多個(gè)電子元件才能解決。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，綜合了美國(guó)加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國(guó)的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá) (Noida)、新加坡、美國(guó)德克薩斯州等地技術(shù)專(zhuān)家組成的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過(guò)去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)控制的問(wèn)題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷(xiāo)售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)記錄，并從美國(guó)公司那里奪取了 27％的市場(chǎng)份額，大大超過(guò)了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬(wàn)美元銷(xiāo)售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過(guò)對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)
1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國(guó)界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)的所有職能，包括與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源以及財(cái)務(wù)國(guó)際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來(lái)對(duì)所獲得的信息進(jìn)行，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。
20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過(guò)開(kāi)展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過(guò)了美國(guó)的摩托羅拉公司，要知道美國(guó)是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國(guó)，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專(zhuān)注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國(guó)外出口，在很大程度上是國(guó)外生產(chǎn)和銷(xiāo)售，這就意味著要在全球同步。諾基亞必須要向美國(guó)先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷(xiāo)技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)，同樣它也要向東南亞國(guó)家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國(guó)，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國(guó)公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力 (1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑�，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來(lái)自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來(lái)自于別的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來(lái)自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開(kāi)啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國(guó)市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開(kāi)展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國(guó)其他市場(chǎng)的變化，這就說(shuō)明企業(yè)具備了迅速開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過(guò)整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。
三、的全球知識(shí)管理
隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，全球化是一柄雙刃劍，既打開(kāi)了通向世界的大門(mén)，又迎來(lái)了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩?lái)沒(méi)有像今天這樣相互依賴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)發(fā)布的最新報(bào)告《中國(guó)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一的探索。針對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國(guó)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說(shuō)明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。
1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用 對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常的思維邏輯是希望以中國(guó)的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)鲃?dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒(méi)有走出國(guó)門(mén)，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來(lái)對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
2．將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略 比較傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的單向階梯性的知識(shí)轉(zhuǎn)移模式和全球性知識(shí)管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國(guó)公司處于相同的位置，只是在全球知識(shí)管理的三個(gè)層面跨國(guó)公司更具有經(jīng)驗(yàn)。由此，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。
誠(chéng)然，能擁有全球知識(shí)管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實(shí)力，但并不是只有世界500強(qiáng)的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國(guó)企業(yè)成為全球知識(shí)管理的先行者。浙江的萬(wàn)向集團(tuán)2001年9月份在美國(guó)收購(gòu)了一家納斯達(dá)克上市公司——VAI公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車(chē)主要廠商的采購(gòu)。這是中國(guó)汽車(chē)零配件廠商在國(guó)內(nèi)難以做到的。海爾在美國(guó)和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實(shí)行了當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是難以解釋的。
【論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理】相關(guān)文章：
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