美日高管薪酬激勵(lì)模式比較及其啟示

內(nèi)容摘要:高管薪酬激勵(lì)模式是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容之一。高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的合理與否、效力高低直接影響到企業(yè)發(fā)展。本文分析了美國(guó)與日本高管薪酬激勵(lì)模式的差異,并探討了其對(duì)中國(guó)高管薪酬激勵(lì)模式的啟示。
　　關(guān)鍵詞:高管 薪酬激勵(lì)模式 產(chǎn)權(quán)激勵(lì) 精神激勵(lì)
　　
　　作為智力密集型群體,高級(jí)管理人才(簡(jiǎn)稱“高管”)是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂,也是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中較為稀缺的生產(chǎn)要素。因此,如何對(duì)高管作出合法合理的薪酬安排對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。這不僅體現(xiàn)在薪酬的經(jīng)濟(jì)作用,還因?yàn)樾匠昃哂兄匾�的社�?huì)意義,它象征社會(huì)地位、成功程度、權(quán)力大小等。目前,高管激勵(lì)機(jī)制的缺陷已經(jīng)成為許多企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸,如何優(yōu)化高管薪酬激勵(lì)機(jī)制在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化過程中愈顯重要。
　　
　　美日高管薪酬激勵(lì)模式比較
　　
　　目前發(fā)達(dá)國(guó)家存在著以美國(guó)和日本為代表的兩種高管薪酬激勵(lì)模式,兩者比較如下:
　　(一)薪酬結(jié)構(gòu)比較
　　美國(guó)高管薪酬由基本工資和年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、福利計(jì)劃構(gòu)成�；�本工資和年度獎(jiǎng)金主要用于回報(bào)高管現(xiàn)期或上期對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制主要包括股票期權(quán)計(jì)劃、股票持有計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃、股票獎(jiǎng)勵(lì)等。福利計(jì)劃包括退休金計(jì)劃和“金色降落傘”離職金等。日本高管薪酬由基本年薪、獎(jiǎng)金和津貼等構(gòu)成。年功序列制度將高管的薪酬與他們的貢獻(xiàn)掛鉤,作為高管的主要激勵(lì)手段。日本高管的非現(xiàn)金薪酬明顯高于美國(guó),但股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例小于美國(guó)。
　　(二)薪酬水平比較
　　美國(guó)企業(yè)高管的薪酬水平一直領(lǐng)先于世界其他國(guó)家,而且高管人員的收入水平與作業(yè)型雇員之間的薪酬差距及高管人員與中層管理人員的薪酬差距很大。日本企業(yè)高管薪酬水平偏低,而且與普通工人的薪酬差距越來越小。2001-2002年全球CEO薪酬調(diào)查報(bào)告披露,美國(guó)大企業(yè)CEO平均年薪最高,約為190萬美元;阿根廷為88萬美元;墨西哥為87萬美元;加拿大為79萬美元;英國(guó)為67萬美元;而中國(guó)上海僅為9萬美元。
　　(三)薪酬決定因素比較
　　美國(guó)高管薪酬除了要充分考慮公司業(yè)績(jī)、高管人員所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、高管人員業(yè)績(jī)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上類似人才的薪酬情況外,還要綜合考慮公司所在行業(yè)的特征、公司在行業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段、公司對(duì)各種薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工資的比重等因素。而日本高管薪酬主要受內(nèi)部因素決定,薪酬差距較大且不透明。普通員工和中層高管的薪酬主要由年功因素決定。中層管理人員一旦得到晉升,進(jìn)入高管人員的行列,就可以享受到許多非現(xiàn)金報(bào)酬。
　　(四)薪酬激勵(lì)期限比較
　　美國(guó)公司股權(quán)相對(duì)分散,高管更迭頻繁,惡意收購(gòu)時(shí)有發(fā)生,為了防止高管人員過分注重短期利益,美國(guó)高管薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)占的比重很大,而且還有進(jìn)一步增大的趨勢(shì)。美國(guó)高管薪酬增長(zhǎng)幅度大大高于其公司市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)幅度,有時(shí)甚至出現(xiàn)公司業(yè)績(jī)明顯下滑,但公司高管薪酬卻大幅上漲的局面。日本的雙向法人相互持股和主銀行制,使法人股東和主銀行都關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期利益,而不太關(guān)注股票行情。在日本高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中,長(zhǎng)期激勵(lì)所占的比例很少或者幾乎沒有(見表1)。
　　
　　中國(guó)高管薪酬激勵(lì)模式的特點(diǎn)
　　
　　特殊的國(guó)情和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)使中國(guó)形成了特有的高管薪酬激勵(lì)模式。這種激勵(lì)模式兼有日本和美國(guó)的一些特點(diǎn),但目前仍沒有探索出既適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展又符合國(guó)情的高效薪酬激勵(lì)機(jī)制。
　　中國(guó)大部分公司仍實(shí)行以“工資 獎(jiǎng)金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。即使持股,股份相對(duì)公司總股本也顯得微不足道。但從世界范圍來看,全球前500家大工業(yè)企業(yè)中,有90%的公司啟用了SO(Stock Option)激勵(lì)機(jī)制。如美國(guó)強(qiáng)生公司高管的遠(yuǎn)期收入占其總收入的三成以上;英國(guó)和法國(guó)高管的遠(yuǎn)期收入一般也占年薪的15%以上。
　　薪酬結(jié)構(gòu)不合理,激勵(lì)方式存在缺陷。現(xiàn)有的激勵(lì)方式都傾向于 “即時(shí)性”、“一次性”、“現(xiàn)金性”,長(zhǎng)期激勵(lì)所占比例很少,“道德風(fēng)險(xiǎn)”后果普遍存在:一是熱衷于各種“灰色收入”和“費(fèi)用偏好”;二是在短期內(nèi)挖盡企業(yè)潛力來“裝潢”當(dāng)年盈利等短期行為,而不關(guān)心企業(yè)成長(zhǎng);三是“隧道行為”出現(xiàn),一些高管借助各種機(jī)會(huì)行為將公司財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)化為個(gè)人財(cái)產(chǎn);四是“借雞生蛋”,以公司為載體為自己謀取私利。
　
　　高管存在“任期經(jīng)濟(jì)”,高管薪酬行政色彩濃重。中國(guó)尤其是國(guó)企高管往往由黨政部門任命,他們的前途和命運(yùn)并不是和企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展聯(lián)系在一起。行政任命制使高管更注重上級(jí)部門和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià),決策行為往往短期化。這種行政安排制使高管的薪酬難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,高管無法獲得經(jīng)濟(jì)上的對(duì)稱收益,從而將目標(biāo)異化為行政資源獲取和權(quán)力升級(jí)。 　　美日高管薪酬激勵(lì)模式對(duì)中國(guó)的啟示
　　
　　(一)依據(jù)企業(yè)類型設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)模式
　　上市公司高管薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是如何將股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股與年薪制有機(jī)結(jié)合。一般而言,高管的固定工資收入、短期獎(jiǎng)金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。隨著股票市場(chǎng)的發(fā)展和完善,持股收入和股票期權(quán)收入的比例可以適當(dāng)擴(kuò)大。從機(jī)制上看,解決的辦法是把年薪制、獎(jiǎng)金賬戶制度、股票回購(gòu)制度科學(xué)組合。獎(jiǎng)金帳戶制是公司把公司發(fā)給經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)金強(qiáng)制存入一個(gè)單獨(dú)設(shè)置的賬戶中,并由公司代為管理。為了加大對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束,年薪中風(fēng)險(xiǎn)收入并不一次性兌現(xiàn),而是抽出一部分作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入獎(jiǎng)金賬戶,當(dāng)獎(jiǎng)金累計(jì)達(dá)到一定數(shù)額后,經(jīng)營(yíng)者可以取走其中的一部分,但大部分需留在賬戶中,如果公司由于經(jīng)營(yíng)不善虧損或效益下滑,則要按規(guī)定從該賬戶中扣除這部分獎(jiǎng)金。根據(jù)企業(yè)情況,股票期權(quán)由經(jīng)營(yíng)者直接持有或間接持有,既可降低企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的大量現(xiàn)金支付,又可以將經(jīng)營(yíng)者的利益與企業(yè)捆綁在一起。在此基礎(chǔ)上再建立非上市公司股權(quán)回購(gòu)制度,在任期結(jié)束后,將股票回購(gòu)給公司。
　　(二)以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)為根本設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制
　　國(guó)際上對(duì)人力資本經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)的薪酬制度,主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容,即基本薪酬、激勵(lì)薪酬、股權(quán)收入、職務(wù)消費(fèi)和福利補(bǔ)貼。
　　根據(jù)赫茲伯格的“雙因素”理論,基本薪酬對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言相當(dāng)于保健因素,對(duì)其沒有明顯的激勵(lì)作用。激勵(lì)薪酬刺激經(jīng)營(yíng)者努力以提高公司的當(dāng)期業(yè)績(jī),但更多的情況下過分注重激勵(lì)薪酬會(huì)使經(jīng)營(yíng)者偏好短期行為,并誘使其操縱企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表,使企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與外在的考核指標(biāo)(如股票價(jià)格、報(bào)表利潤(rùn)等)發(fā)生偏離�；�本薪酬和激勵(lì)薪酬這種形式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)尤其是上市公司的經(jīng)營(yíng)者總收入中的比重不高。相反,股權(quán)激勵(lì)成為一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容,應(yīng)該實(shí)行有中國(guó)特色的薪酬制度,以股權(quán)激勵(lì)為根本,把年薪制和持股制結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合,使高管的短期行為長(zhǎng)期化,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
　　(三)用精神激勵(lì)補(bǔ)充薪酬激勵(lì)
　　根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,在解決低層次的物質(zhì)需求后,“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”成為最高層次的精神需求。因此,對(duì)于一些高管尤其是對(duì)于一些成功高管,財(cái)富獲取已非其主要目的,“高度成就感”反而是激勵(lì)的主要驅(qū)動(dòng)力。日本許多公司就常常通過授予某種特殊榮譽(yù)并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會(huì)地位、成就感等滿足。這種精神激勵(lì)的作用是較持久的,也是物質(zhì)激勵(lì)所無法代替的。精神激勵(lì)可以表現(xiàn)為對(duì)高管的地位、聲譽(yù)、文化、權(quán)力四個(gè)方面的綜合激勵(lì),關(guān)鍵在于承認(rèn)高管人力資本的價(jià)值,提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位和權(quán)力,發(fā)揮高管人力資本聲譽(yù)效應(yīng),用企業(yè)文化的價(jià)值理念激勵(lì)高管。
　　
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