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戰(zhàn)略本錢治理及其主要分析方法
戰(zhàn)略本錢治理（StrategicCostManagement，簡稱SCM）指會計職員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助治理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭上風，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織本錢治理”，即將本錢信息貫串于整個循環(huán)過程中，通過對公司本錢結構、本錢行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭上風。為使企業(yè)取得長期競爭上風，我們回納了以下三種SCM的分析方法。
一、價值鏈分析法
每一種終極產(chǎn)品從其最初的原材料投進到達終極的消費者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到終極用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動，以便理解本錢的性質和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手本錢的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內(nèi)部價值鏈分析
這是企業(yè)進行價值鏈分析的出發(fā)點。企業(yè)內(nèi)部可分解為很多單元價值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗本錢并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深進分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，進步運作效率、降低本錢，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業(yè)與供給商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭上風提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分明顯地影響自身本錢，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低本錢，進步這些相關企業(yè)的整體競爭上風。例如，施樂公司通過向供給商提供其生產(chǎn)進度表，使供給商能將生產(chǎn)所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存本錢。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的本錢、收進及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或實行外包，逐步調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構，從根本上改變本錢地位，進步企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投團體整體吞并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)本錢60%的電價將大幅降低，每年可節(jié)約本錢幾千萬元。通過調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又可降低單位固定本錢。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩(wěn)定的銷售市場，其銷售用度亦大幅降低。同時川投團體還并購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。
假如從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結構的分析，這對企業(yè)進進某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析
這是企業(yè)確定競爭對手本錢的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。
比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的本錢測算，不同本錢額的公司可采用不同的競爭方式，面對本錢較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低本錢策略，揚長避短，爭取本錢上風，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于本錢較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重進步質量，以優(yōu)質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭上風。
二、強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析
從競爭角度看，對本錢措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判定，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判定。本錢的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風險，并將這些機會和風險與企業(yè)的上風和缺點結合起來，形成企業(yè)本錢控制的不同戰(zhàn)略措施。
SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內(nèi)部上風、弱點既可是相對企業(yè)目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，可能來自于與競爭無關的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手氣力與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部上風和弱點進行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：上風——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、上風——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。
上風——機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部上風與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的上風，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種上風提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場遠景、供給商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業(yè)市場份額進步等內(nèi)在上風可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。
弱點——機會（WO）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取上風的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供給不足和生產(chǎn)能力不夠，從本錢角度看，前者會導致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位本錢上升，而加班加點會導致一些附加用度。在產(chǎn)品市場遠景看好的條件下，企業(yè)可利用供給商擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構企業(yè)價值鏈，以保證原材料供給，同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業(yè)可能進一步利用各種外部機會，降低本錢，取得本錢上風，終極贏得競爭上風。
上風——威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身上風，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低本錢，給企業(yè)很大本錢壓力；同時材料供給緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度進步產(chǎn)品質量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保本錢；等等，這些都會導致企業(yè)本錢狀況進一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術工人和較強的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些上風開發(fā)新工藝，簡化生產(chǎn)工藝過程，進步原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)本錢。另外，開發(fā)新技術產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術、新材料和新工藝的開發(fā)與應用是最具潛力的本錢降低措施，同時它可進步產(chǎn)品質量，從而回避外部威脅影響。
弱點——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。當企業(yè)存在內(nèi)憂外患時，往往面臨生存危機，降低本錢也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)本錢狀況惡化，原材料供給不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實現(xiàn)規(guī)模效益，且設備老化，使企業(yè)在本錢方面難以有大作為，這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避本錢方面的劣勢，并回避本錢原因帶來的威脅。
SWOT分析運用于企業(yè)本錢戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)上風，利用機會克服弱點，回避風險，獲取或維護本錢上風，將企業(yè)本錢控制戰(zhàn)略建立在對內(nèi)外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判定等基礎上。而若要充分熟悉企業(yè)的上風、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。
三、標桿分析法
標桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進行對 比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、進步業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找精益求精的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為明顯的組織或機構進行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐，并將它們運用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判定其取得最佳實務的因素，以資鑒戒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，由于它決定了企業(yè)對本錢的措施。采用本錢領先戰(zhàn)略的企業(yè)以低本錢為第一目標，使用各種方式和手段來降低本錢；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低本錢的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度；實行目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們?nèi)匀粫捎帽惧X聚集或差異化戰(zhàn)略。本錢標桿分析以采用相同基本競爭戰(zhàn)略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和本錢動因，并與企業(yè)自身價值鏈和本錢動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產(chǎn)品或服務，并采用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環(huán)境基本相同，分析的重點應是企業(yè)內(nèi)部因素。
標桿分析在本錢控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進行上風與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，并且通過價值鏈和本錢動因分析后，能熟悉企業(yè)自身的上風與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業(yè)實務，通過與最佳實務相比，明確企業(yè)需改進的方面，并提供方法與手段。第三，標桿分析為業(yè)績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標準計量業(yè)績，使各部分目標確定在先進水平的基礎上，使業(yè)績計量具有了科學性并起到指針作用。
以上先容的SCM三種基天職析方法并非孤立，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業(yè)進行環(huán)境分析；標桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，落實本錢規(guī)劃。事實上，在獲取企業(yè)本錢上風的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。
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