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論精益治理與降低本錢(qián)
摘要：追求利益最大化是企業(yè)存在的根本目的，“改善”則是當(dāng)前最適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際獲得最大利益的方法，而精益生產(chǎn)無(wú)疑是我國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)鑒戒的“改善”現(xiàn)場(chǎng)的最強(qiáng)有力武器。從降低本錢(qián)出發(fā)，較系統(tǒng)的先容了精益生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義，論證了運(yùn)用精益生產(chǎn)進(jìn)行本錢(qián)控制、現(xiàn)場(chǎng)“改善”，是在當(dāng)前多品種小批量短交貨期的買(mǎi)方市場(chǎng)中迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求、徹底杜盡浪費(fèi)、獲得最大利益的有效方法。必將對(duì)我國(guó)其他企業(yè)進(jìn)步治理水平，獲得更大利益產(chǎn)生積極的影響，有利于實(shí)現(xiàn)中國(guó)成為“世界工廠”的夢(mèng)想。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；改善；浪費(fèi)；利益；節(jié)流
20世紀(jì)初福特汽車(chē)公司開(kāi)創(chuàng)的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式揭開(kāi)了現(xiàn)代大產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進(jìn)到機(jī)械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)代，同時(shí)將美國(guó)的汽車(chē)、鋼鐵、機(jī)械以及與汽車(chē)相關(guān)的其他行業(yè)帶人了壯盛輝煌的時(shí)期；到了20世紀(jì)五、六十年代日本的豐田汽車(chē)公司根據(jù)日本本國(guó)的實(shí)際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低本錢(qián)、杜盡浪費(fèi)為日標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車(chē)企業(yè)實(shí)行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車(chē)產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過(guò)歐美的汽車(chē)制造企業(yè)在世界的汽車(chē)舞臺(tái)上獨(dú)占鰲頭。
1 精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)治理和營(yíng)運(yùn)本錢(qián)為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個(gè)目標(biāo)”是低本錢(qián)、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)足。“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與職員自主化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在合適的時(shí)間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)目的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為條件條件、以市場(chǎng)來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板治理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)目的在制品，一個(gè)工序一個(gè)工序地向前推動(dòng)，從而形玉成過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，盡未幾生產(chǎn)一件產(chǎn)品。職員自主化是指職員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線(xiàn)上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)目、品種上的題目機(jī)械設(shè)備就自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，同時(shí)任何人發(fā)現(xiàn)故障題目都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線(xiàn)，主動(dòng)排除故障，解決題目。并且將質(zhì)量治理溶進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程，將質(zhì)量治理變?yōu)槊恳粋�(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與進(jìn)步的余地。在操縱方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和治理方式上要不斷地改進(jìn)與進(jìn)步。②消除一切浪費(fèi)。精益意味著不能進(jìn)步附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)，這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國(guó)際上流行的治理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)進(jìn)步的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與治理中的題目，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、進(jìn)步的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得明顯效果。
2 本錢(qián)控制方法——精益生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算中，本錢(qián)是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤(rùn)指標(biāo)之外綜合程度最高的、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、用度的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的本錢(qián)。因此，本錢(qián)水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平的一個(gè)重要的指標(biāo)。隨著世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，產(chǎn)品的價(jià)格成為各個(gè)商家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，因而本錢(qián)治理就成為各企業(yè)治理的核心部分。本錢(qián)治理是企業(yè)治理者在滿(mǎn)足客戶(hù)的條件下，在不斷降低和控制本錢(qián)的過(guò)程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)治理的普遍運(yùn)用，使得企業(yè)治理從單純的生產(chǎn)治理中脫離出來(lái)，成為包含生產(chǎn)治理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過(guò)來(lái)的日本，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過(guò)學(xué)習(xí)研究歐美國(guó)家的先進(jìn)生產(chǎn)和治理技術(shù)，結(jié)合日本的國(guó)情創(chuàng)立了一套獨(dú)特的、行之有效的生產(chǎn)治理模式——精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀(jì)60年代開(kāi)始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，如石油危機(jī)、***的幻滅等，迫使日本企業(yè)治理職員開(kāi)始將治理的范圍從制造現(xiàn)場(chǎng)作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對(duì)象，這種思路發(fā)展就形成為一種本錢(qián)控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)是由豐田汽車(chē)公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)”這一術(shù)語(yǔ)，它是這樣描述的：“在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)預(yù)備等階段，各相關(guān)部分通力合作以達(dá)成目標(biāo)本錢(qián)，這樣就逐漸開(kāi)始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)治理的獨(dú)特思路：從企業(yè)的下游——終極用戶(hù)出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程來(lái)重新安排企業(yè)運(yùn)作的流程，由終極用戶(hù)開(kāi)始倒推至源頭，以目標(biāo)本錢(qián)為目的對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供給鏈本錢(qián)降低，達(dá)到目標(biāo)本錢(qián)；同時(shí)將JIT適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)，以市場(chǎng)的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零時(shí)生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)治理中重要的一環(huán)——本錢(qián)治理必須能夠滿(mǎn)足精益治理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來(lái)控制本錢(qián)的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)本錢(qián)核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)和作業(yè)本錢(qián)法從本錢(qián)控制和本錢(qián)核算這兩個(gè)本錢(qián)治理中的重要方面人手將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的本錢(qián)治理，從而使得企業(yè)的本錢(qián)信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的本錢(qián)實(shí)施更有效的控制。
現(xiàn)代本錢(qián)控制論以為，本錢(qián)控制方式分為三個(gè)階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在本錢(qián)計(jì)劃執(zhí)行之前，為防止本錢(qián)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的治理行動(dòng)，它規(guī)定了完成本錢(qián)計(jì)劃的各項(xiàng)要求、措施和職責(zé)。通過(guò)對(duì)本錢(qián)計(jì)劃制定的監(jiān)控，在本錢(qián)計(jì)劃實(shí)施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證本錢(qián)計(jì)劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，直接觀察、檢查、監(jiān)視本錢(qián)活動(dòng)，有兩種控制方法：一是按照事先制定的本錢(qián)目標(biāo)進(jìn)行控制；二是現(xiàn)場(chǎng)的控制，本錢(qián)治理職員深進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，檢查目標(biāo)本錢(qián)的完成情況和存在的題目，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)職員一道提出解決題目的方案。事后控制是指對(duì)本錢(qián)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所獲取的本錢(qián)信息資料進(jìn)行回集、整理和分析之后，與終極的目標(biāo)進(jìn)行比較，并且以這些本錢(qián)分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評(píng)價(jià)和指導(dǎo)未來(lái)的本錢(qián)治理活動(dòng)。
本錢(qián)控制要求從時(shí)間和空間上對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費(fèi)進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)視、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實(shí)際本錢(qián)控制在預(yù)定的目標(biāo)本錢(qián)范圍內(nèi)。運(yùn)用工程學(xué)原理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價(jià)值的耗費(fèi)，從而降低本錢(qián)。
現(xiàn)代本錢(qián)治理與控制一般包括本錢(qián)猜測(cè)、本錢(qián)決策、本錢(qián)計(jì)劃、本錢(qián)控制、本錢(qián)核算、本錢(qián)分析和本錢(qián)考核。而目標(biāo)本錢(qián)規(guī)劃則基本上完成了本錢(qián)猜測(cè)、本錢(qián)決策及本錢(qián)計(jì)劃這三個(gè)方面，在本錢(qián)控制、本錢(qián)核算的事中控制以及本錢(qián)分析和本錢(qián)考核的事后控制這兩階段的控制則相對(duì)較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的本錢(qián)核算方法的缺陷，使得本錢(qián)核算無(wú)法提供正確的本錢(qián)信息，從而影響本錢(qián)分析。有可能由于本錢(qián)信息的誤差導(dǎo)致該降低本錢(qián)的項(xiàng)目(作業(yè))沒(méi)有降低；而有些本已達(dá)到最佳本錢(qián)狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓本錢(qián)。
從產(chǎn)品全生命周期本錢(qián)的角度出發(fā)，以目標(biāo)本錢(qián)為核心展開(kāi)本錢(qián)治理活動(dòng)，運(yùn)用生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)實(shí)施本錢(qián)控制；運(yùn)用作業(yè)本錢(qián)法先進(jìn)的作業(yè)本錢(qián)計(jì)算和作業(yè)本錢(qián)分析對(duì)產(chǎn)品本錢(qián)進(jìn)行核算及分析，為決策者提供更加正確的本錢(qián)信息，并對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的本錢(qián)實(shí)施控制；最后以基于作業(yè)本錢(qián)法的平衡計(jì)分卡作為本錢(qián)控制實(shí)施的考核體系，為本錢(qián)的持續(xù)改善提供正確的信息。 3 改善——精益生產(chǎn)方式下的浪費(fèi)消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書(shū)的作者，今井正明先生，他以為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營(yíng)思想。Kaizen是一個(gè)日語(yǔ)詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操縱程序、進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。設(shè)計(jì)過(guò)程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部分的目標(biāo)本錢(qián)，是產(chǎn)品制造及銷(xiāo)售過(guò)程的本錢(qián)控制依據(jù)。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤(rùn)物無(wú)聲。但相對(duì)于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來(lái)的哪怕是微不足道的細(xì)微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位治理職員及作業(yè)職員。要以相對(duì)較少的用度來(lái)連續(xù)不斷地改進(jìn)工作。長(zhǎng)期而言，這種門(mén)路式的持續(xù)進(jìn)步足以獲得巨大的回報(bào)。與此同時(shí)，Kaizen也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，由于在改善的過(guò)程中，假如發(fā)覺(jué)有不妥當(dāng)之處，治理職員可以隨時(shí)回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需耗費(fèi)高昂的本錢(qián)。從這個(gè)意義上說(shuō)，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不過(guò)乎兩點(diǎn)，第一是“杜盡浪費(fèi)”(即有效的本錢(qián)控制)，第二是“持續(xù)改善”(出自戴明“連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過(guò)程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過(guò)程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)典圖書(shū)中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說(shuō)：“‘徹底杜盡浪費(fèi)’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫串其中的兩大支柱就是：及時(shí)化與自動(dòng)化”。構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時(shí)化”是指在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)目，未幾不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。這么一來(lái)，就能使物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)治理造成負(fù)擔(dān)的“庫(kù)存”題目幾乎可以得到解決。而“自動(dòng)化”是指“帶自動(dòng)停車(chē)裝置的機(jī)器”。這個(gè)構(gòu)想來(lái)自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)。他的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線(xiàn)斷了一根或者緯線(xiàn)用完的時(shí)候，能夠立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)。由于裝上了“使機(jī)器能夠判定狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會(huì)出現(xiàn)次品。類(lèi)似地，一旦將人的聰明賦予機(jī)器，這意味著治理的含義將被大大改變。由于當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候往處理就可以了。所以，一個(gè)人可以治理好幾臺(tái)機(jī)器，隨著職員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會(huì)有奔騰地進(jìn)步。
Kaizen是“以客戶(hù)為導(dǎo)向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將職員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象出來(lái)，并及時(shí)地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過(guò)量生產(chǎn)的無(wú)效勞動(dòng)；等待的時(shí)間浪費(fèi)；運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng)；加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；動(dòng)作上的無(wú)效勞動(dòng)；制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要進(jìn)步效率只有與降低本錢(qián)結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，必須朝著以最少量的職員、只生產(chǎn)所需要數(shù)目的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個(gè)操縱職員以及由他們組織起來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)而以生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整個(gè)工廠著眼，每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)步，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen治理中，我們時(shí)常能隱約看到其他若干貿(mào)易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫(kù)存”的想法，堅(jiān)持追求“零庫(kù)存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷(xiāo)的方式，一來(lái)可以繞開(kāi)銷(xiāo)售商從而降低價(jià)格進(jìn)步產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，二來(lái)可以直接面對(duì)客戶(hù)了解客戶(hù)需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”治理(即在運(yùn)往生產(chǎn)線(xiàn)的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時(shí)刻拿到必要的數(shù)目對(duì)實(shí)際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國(guó)自選超市經(jīng)營(yíng)模式，顧客這邊剛買(mǎi)走商品超市這邊就按買(mǎi)走的數(shù)目及時(shí)補(bǔ)充同類(lèi)商品，而不再需要為不知道什么時(shí)候才能賣(mài)出往的東西搬來(lái)搬往。
正是這種還融合了全面質(zhì)量治理(TQM)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等治理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進(jìn)。當(dāng)豐田的品牌擴(kuò)張、不斷進(jìn)步為全球汽車(chē)制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡(jiǎn)單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會(huì)像豐田汽車(chē)，“山窮水復(fù)疑無(wú)路，有路必有豐田車(chē)”那樣成為人們嘖嘖稱(chēng)贊的主流選擇?大野耐一的堅(jiān)定給了我們信心，他說(shuō)：“假如美國(guó)汽車(chē)大王亨利·福特生前就看到的話(huà)，他一定會(huì)采取豐田生產(chǎn)方式�！�
參考文獻(xiàn)
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研究治理過(guò)程的整合治理06-04