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醫(yī)院人力資源管理的核心在于創(chuàng)新
醫(yī)院的核心競爭力是人才,醫(yī)院人力資源管理水平的優(yōu)劣,直接影響到醫(yī)院市場競爭力的強弱，下面是一篇關(guān)于醫(yī)院人力資源管理論文范文，歡迎閱讀查看。
為了應(yīng)對醫(yī)療體制的改革新方向,就必須建立一支高科技、高水平、高素質(zhì)的人才隊伍,實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此,通過專業(yè)、有效的人力資源管理,培養(yǎng)人、引進人、教育人、激勵人、依靠人,成為醫(yī)院管理者的第一要務(wù)。面對傳統(tǒng)醫(yī)院人事管理的諸多弊端,只有創(chuàng)新進取,找到一套適合醫(yī)院特點、行之有效的人力資源管理機制,才能面對激烈的市場競爭。
1 建立公開、公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度
在舊的醫(yī)院管理體制下,僵化的人力資源管理,過多的行政管理干預(yù),人力當(dāng)作一項成本負擔(dān),給醫(yī)院的發(fā)展和人才的發(fā)展帶來諸多的障礙和弊端。有些醫(yī)院拼命引進人才,引進后不加以重視,更沒有培養(yǎng)。我院在尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的“四個尊重”重大方針指導(dǎo)下,提出了不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資力、不唯身份的不拘一格選拔人才“四個不唯”標準,充分體現(xiàn)了人才的發(fā)展性、多樣性、層次性和相對性的“大人才觀”,以人的“能力”做為選拔人、激勵人、依靠人的標準。
隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐漸深入,面對激烈的醫(yī)療市場競爭, “論資排輩”、“任命定終身”的干部任免制度的弊端日益顯露。我院結(jié)合現(xiàn)代醫(yī)院管理的特點,運用科學(xué)的人事管理技術(shù)和方法,對醫(yī)院總體結(jié)構(gòu)和流程、及其工作平臺進行系統(tǒng)分析,在選人方面,堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則,人盡其才、才盡其用。并根據(jù)各自醫(yī)院的需要,采用科學(xué)的預(yù)測方法,制定人力需求預(yù)測計劃、合理利用人才,建成新型的選人用人機制。1999年醫(yī)院實行人事制度改革,科室、機關(guān)所有中層骨干一律實行競爭上崗,具體措施有:(1)把“相馬”變成“賽馬”。從制度和機制上遏制跑官、要官的不正之風(fēng),防止用人的失誤、失策;(2)把“少數(shù)人說了算”變成“大多數(shù)人決定”。由群眾、評委、骨干、黨委四個部分無記名投票綜合評分決定誰上誰下,從源頭上預(yù)防了選人用人上的腐朽現(xiàn)象;(3)把“一勞永逸”變?yōu)椤安粩噙M取”。中層骨干任職一般為三年,每年述職一次;聘期滿后,中層骨干都要重新競爭上崗,每個人都面臨著“今天不努力,明天可能被替代”。一個充滿活力的用人機制,換來的是整個醫(yī)療工作的勃勃生機。醫(yī)院的硬件建設(shè)與人才、技術(shù)等軟件建設(shè)得到同步發(fā)展。
2 建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制
盡管有些醫(yī)院按照衛(wèi)生事業(yè)改革的要求實行了競爭上崗,由于沒有形成科學(xué)的“大人才觀”,對競爭上崗后的中層骨干缺乏激勵和約束的長效機制,致使少數(shù)骨干上崗后出現(xiàn)有了崗位缺少責(zé)任感和危機感的問題,由此造成的后果是:苦樂不均、出工不出力、同崗不同質(zhì)、同質(zhì)不同酬的現(xiàn)象又有了顯現(xiàn),其直接的后果是扼殺了一部分人的積極性和創(chuàng)造性。這種不合理、不科學(xué)體制使人力資源管理上缺乏有效性,也深深地影響了員工工作的積極性。我經(jīng)過艱難的研究探索,形成了一套比較完善的品成績管理 的“以能為本”的量化績效考評體系。
2.1 提出醫(yī)院績效考核總體目標:(1)按崗位定績效考核目標,使不同崗位員工明確、理解并接受這一目標;(2)按目標定績效考核標準和指標,使員工個人目標與科室、醫(yī)院目標相一致;(3)按標準定績效,通過績效反饋,使員工明確自己工作的優(yōu)、缺點,進一步努力的方向,并對考核標準中不完善的地方予以修訂;(4)按績效定方向,包括薪資調(diào)整、深入培訓(xùn)、職位升降、定職定級、轉(zhuǎn)崗、解聘等。
2.2 構(gòu)建“以能為本”的“品績管理”框架:首先是品行管理,對事業(yè)忠誠,對病人熱忱,對同志誠懇,具有構(gòu)建和諧社會的優(yōu)良品質(zhì)。其次是績效管理,通過績效考核評定人的能力和貢獻。
2.3 建立“硬性指標+軟性指標”的績效考核模式:實行醫(yī)院對科室、科室對員工的院、科兩級考核體系,并通過在績效考核過程中動態(tài)修訂和完善,形成科室、員工主要的績效考核方案。解決了以往年終評先工作中長期存在而又難以解決的問題:①扭轉(zhuǎn)了評先過程中,靠匯報得票、憑印象給分的局面;②扭轉(zhuǎn)了評先中的“長期先進”或“輪流坐莊”的局面;③扭轉(zhuǎn)了互相爭執(zhí),影響團結(jié),矛盾上交的局面。主觀因素少了,客觀成分多了,真正績效突出的單位脫穎而出,體現(xiàn)了公開、公平、公正原則,也使年終評先、分配有了客觀的依據(jù)。使績效考核起到了全面激勵的作用,達到了推動醫(yī)院全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目的。在員工培訓(xùn)上減少了盲目性,員工通過績效考核明確自己工作的優(yōu)、缺點,確定努力方向,針對性地通過各類培訓(xùn),提高自身素質(zhì),使員工價值取向與組織目標相一致,增強了員工的凝聚力和團隊精神。通過績效評價,優(yōu)化了員工隊伍結(jié)構(gòu),提高了員工素質(zhì),形成了人人爭創(chuàng)一流工作績效的良好氛圍。
3 建立公開、公平、合理的薪酬管理體系
醫(yī)院薪酬管理是人力管理中的一項核心內(nèi)容,但最好的薪酬制度也必須與科學(xué)、公開、公正的績效考核結(jié)合起來,因為只有進行科學(xué)公正的的業(yè)績評價,才能給予員工與其貢獻相匹配的薪酬。從本質(zhì)上講,不論醫(yī)院還是員工,薪酬都不應(yīng)該單純的理解成一種分配,而應(yīng)理解雙方都要講效益,講回報,是必須以績效評價為前提和依據(jù)。我院在能本管理中,出臺了具有導(dǎo)向性的的長效分配激勵制度
3.1 “以能為本”的分配原則
在原有分配基礎(chǔ)上,根據(jù)確保國有資產(chǎn)安全、確保醫(yī)院再生產(chǎn)投入合理比例原則,先后出臺了具有導(dǎo)向性的六個方面的長效分配激勵制度:①在設(shè)立基本工資、保留個人檔案工資的基礎(chǔ)上,設(shè)立季度績效工資。②設(shè)立年終激勵獎。在依法經(jīng)營,合理收費的基礎(chǔ)上,鼓勵全員為醫(yī)院做貢獻,并向?qū)W科帶頭人傾斜,達到留住人,充分發(fā)揮人才的目的。 ③增加職務(wù)津貼,增強管理者的責(zé)任感和使命感。 ④ 設(shè)立學(xué)術(shù)職務(wù)津貼,對擔(dān)任國家、省、市學(xué)術(shù)組織領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),擔(dān)任碩士以上現(xiàn)職導(dǎo)師和國家、省級雜志編委等職務(wù)者,每月按標準發(fā)放學(xué)術(shù)職務(wù)津貼,以鼓勵大家在努力提高個人學(xué)術(shù)水平的同時,提高醫(yī)院學(xué)術(shù)地位。 ⑤ 設(shè)立科研成果和三新項目獎,激勵全員不斷在技術(shù)、管理、服務(wù)中創(chuàng)新。 ⑥ 設(shè)立“十佳”評比制度,被評上“十佳”者,給予出國考察獎勵。
3.2 是“以能為本”的長效激勵和約束機制
按績效,醫(yī)院對科室,科室對員工分別按層級實行“金牌”、“銀牌”、“黃牌”、“紅牌”長效激勵和約束,對績效突出、全面達標、超標者,按“金牌”激勵標準進行物質(zhì)和精神獎勵,繼續(xù)任職;績效比較突出,基本達標、部分超標者,按“銀牌”激勵標準進行物質(zhì)和精神獎勵,繼續(xù)任職。
4 建立完善的福利和勞動保障制度
我院首先在滿足員工社會保障的需求上下功夫。醫(yī)院按有關(guān)政策并結(jié)合單位實際,為每一位員工購買了養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險和住房公積金。做到了“下崗”有失業(yè)保險;“離崗”有社會、醫(yī)療保險;“退崗”有社會養(yǎng)老保險,保證了人才隊伍的穩(wěn)定性,為醫(yī)院各方面的發(fā)展奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。較好地實現(xiàn)醫(yī)院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透,使員工把個人追求與實現(xiàn)醫(yī)院的目標統(tǒng)一起來。通過潛移默化的文化熏陶,培養(yǎng)員工的團隊精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻的工作態(tài)度,使員工有歸屬感,醫(yī)院有凝聚力,從而能夠保持醫(yī)院的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。
結(jié)語
總之,醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。創(chuàng)新醫(yī)院的人力資源管理的目的在于整合醫(yī)院資源,提高醫(yī)療人員素質(zhì),保證人員規(guī)模,人員的素質(zhì)和奉獻精神符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,進一步加強醫(yī)院的核心競爭力,為創(chuàng)立醫(yī)院的品牌形象提供發(fā)展基礎(chǔ),為進一步促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。
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