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我國企業(yè)跨國公司戰(zhàn)略下的專業(yè)化與多角化策略的選擇
【摘要】：
本文以聯(lián)想成功收購IBM PC為引題，通過對各知名跨國公司及我國大型企業(yè)集團(tuán)的案例分析，分階段討論了專業(yè)化戰(zhàn)略與多角化戰(zhàn)略各自的優(yōu)劣勢，并進(jìn)一步深層剖析了我國企業(yè)在跨國公司戰(zhàn)略下在進(jìn)行專業(yè)化與多角化選擇時必須考慮的相關(guān)因素，以及多角化戰(zhàn)略下對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇問題。最終得出結(jié)論：只要能正確把握企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)行理性的選擇，無論是專業(yè)化還是多角化都可以為我國企業(yè)跨國發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
【關(guān)鍵詞】：跨國公司、我國大型企業(yè)集團(tuán)、經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略、核心競爭力
【正文】：
一、引題
2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這是中國IT行業(yè)在海外最大的一場投資，至此，聯(lián)想集團(tuán)將成為年收入超過百億美元的世界第三大PC。而引來諸多目光的背后，自然會引發(fā)許多的爭議。在PC業(yè)務(wù)已逐漸步入行業(yè)發(fā)展成熟期的今天。聯(lián)想為什么巨資買入IBM負(fù)盈利的業(yè)務(wù)，而不是投資于其他看似前景更好的領(lǐng)域呢?同樣，不知是巧合還是作為中國最成功的商業(yè)領(lǐng)袖之一所具有同樣前瞻性的眼光，TCL在收購湯姆遜電器和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后揮戟西進(jìn)，然而他同樣要為這兩家歐洲知名品牌的業(yè)務(wù)虧損預(yù)先買單。 到底是成熟冷靜地戰(zhàn)略選擇還是一時腦熱的商業(yè)做秀?到底是國內(nèi)競爭力萎縮的無奈轉(zhuǎn)向還是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?這里我們就有必要對跨國經(jīng)營戰(zhàn)略下的專業(yè)化與多角化策略加以深層的探討，以求得聯(lián)想等大型企業(yè)集團(tuán)并購舉措的真實(shí)意圖。
二、跨國公司在專業(yè)化與多角化的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略
首先，所謂跨國公司通常是指以母國為基地，通過對外直接投資，在兩個或更多的國家建立子公司或分支機(jī)構(gòu)，從事國際化生產(chǎn)或經(jīng)營的企業(yè)�？鐕疽部梢哉f是母公司，子公司及附屬企業(yè)眾多企業(yè)的聯(lián)合，因而它的經(jīng)營領(lǐng)域通常比單體企業(yè)更為廣泛。但是，作為跨國公司整體的經(jīng)營領(lǐng)域，并非就是下屬企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域的簡單疊加，而是要從跨國公司的整體利益出發(fā)，或是對各成員企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行整合，專注于某一單一領(lǐng)域經(jīng)營發(fā)展;或是在堅(jiān)守主業(yè)的同時，保留并進(jìn)一步發(fā)展成員企業(yè)的其他經(jīng)營領(lǐng)域，甚至利用跨國公司的集團(tuán)資源優(yōu)勢積極進(jìn)入新興領(lǐng)域謀求整個企業(yè)集團(tuán)新的更大的發(fā)展。這等等一系列選擇其實(shí)就是多角化與專業(yè)化跨國公司經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇問題。
而近年來大型企業(yè)集團(tuán)跨國發(fā)展戰(zhàn)略下的多角化與專業(yè)化策略選擇之爭更是成為管理層、理論界的爭論熱點(diǎn)。從本質(zhì)上講，多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是跨國公司經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇問題，以多角化與專業(yè)化選擇為首要問題的跨國公司經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略無疑是企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的內(nèi)容。
之所以跨國公司多角化與專業(yè)化經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇問題如此受人關(guān)注。首先是因?yàn)榭鐕疽话愣加休^大的規(guī)模和較強(qiáng)的實(shí)力，因此它們往往對一個地區(qū)、一個行業(yè)乃至一個國家都有著舉足輕重的作用。這樣的公司在發(fā)展戰(zhàn)略上的任何決策無疑都會是引人矚目的。其次，國外特別是發(fā)達(dá)國家的跨國公司大都經(jīng)歷了幾十年乃至上百年的規(guī)范發(fā)展，并逐漸形成了一套完整而科學(xué)的自主成長機(jī)制。它們尤其注重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，如確定集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和成長方式等。這些都為跨國公司集團(tuán)的健康發(fā)展在宏觀上把握住了正確方向。但我國的大多數(shù)企業(yè)并未真正經(jīng)受過市場洗禮。多數(shù)企業(yè)始終沒有形成一套自主成長機(jī)制。在我國確立了市場經(jīng)濟(jì)體制后，面對突然而來的企業(yè)發(fā)展的自主權(quán)，不少企業(yè)呈現(xiàn)出盲目的擴(kuò)張行為，貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，因拓展業(yè)務(wù)不當(dāng)，缺乏成長道路的科學(xué)制定和戰(zhàn)略選擇而陷入困境�？梢哉f跨國發(fā)展戰(zhàn)略的制定，特別是對專業(yè)化與多角化經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇，已成為我國企業(yè)要想躋身大型跨國公司行列首先而且必須要解決的問題。
那么什么是多角化呢?多角化又稱多元化，是美國戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一,其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，也稱為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多角化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。一般而言，多角化戰(zhàn)略比專業(yè)化戰(zhàn)略對企業(yè)核心競爭力的要求更高，戰(zhàn)略實(shí)施的難度也更大。但多角化戰(zhàn)略比專業(yè)化戰(zhàn)略在分散市場風(fēng)險(xiǎn)、逃避主業(yè)萎縮、充分利用企業(yè)閑置資源和推動企業(yè)快速成長上似乎更有優(yōu)勢。
從分散市場風(fēng)險(xiǎn)角度上看，多角化戰(zhàn)略就是通過業(yè)務(wù)組合來避免某一單一業(yè)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)而對整個跨國公司集團(tuán)造成毀滅性的打擊。如日本的三菱重工，原來經(jīng)營造船業(yè)。六十年代逐步開展多角化經(jīng)營，先后進(jìn)入汽車、飛機(jī)制造、建筑機(jī)械、電器設(shè)備制造等行業(yè)，從而成功的分散了由于石油危機(jī)發(fā)生后世界造船業(yè)不景氣帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)。這正應(yīng)驗(yàn)了那句俗話“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”。
又如在逃避主業(yè)萎縮和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移上，多角化也是一個非常好的選擇。美國的菲利普•莫里斯公司就是一個典型案例。該公司在1957年以前的110年間主要生產(chǎn)煙草產(chǎn)品，在世界煙草市場位居首位。50年代美國的禁煙運(yùn)動日益高漲，煙草行業(yè)已進(jìn)入衰退期，在這種情況下，莫里斯公司于1957年開始通過一系列擴(kuò)張先后進(jìn)入了包裝業(yè)、啤酒業(yè)、飲料業(yè)、食品業(yè)。到1990年食品銷售已占公司銷售總額的51%，高于煙草所占比重10個百分點(diǎn)。可以說此時莫里斯公司已成功的避開了煙草行業(yè)的衰退，公司得到了新生�？梢姰�(dāng)一個跨國公司集團(tuán)從事的現(xiàn)有行業(yè)處以衰退階段時，多角化戰(zhàn)略往往可使企業(yè)避開衰退、獲得新生。
當(dāng)然多角化也不是萬能的，如果不加分析地盲目實(shí)施，反而會陷入多角化經(jīng)營的陷阱——喪失核心競爭能力、資金短缺、協(xié)調(diào)困難，以及財(cái)務(wù)失控。例如一直被視為多角化戰(zhàn)略成功典范的通用電器公司近年來卻反其道而行之，在全力收縮戰(zhàn)線，將其原來下屬的上百個業(yè)務(wù)公司整編為目前的十四個業(yè)務(wù)集團(tuán)，將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化”戰(zhàn)略迅速轉(zhuǎn)移。以專業(yè)化經(jīng)營為指導(dǎo)思想，對公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合，把公司的主要資源聚集于未來產(chǎn)業(yè)和利潤的增長點(diǎn)上。心無旁騖地專注于前景看好，利潤頗豐的動力設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動機(jī)或是醫(yī)療器械上。以避免專業(yè)化資源的分散與浪費(fèi)，立足自身熟悉并有優(yōu)勢的領(lǐng)域，做大做強(qiáng)，便是專業(yè)化顯而易見的優(yōu)勢了。
三、我國實(shí)施跨國公司戰(zhàn)略下對于專業(yè)化與多角化策略的理性選擇
(一)當(dāng)前我國大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)化與多角化戰(zhàn)略的選擇
如果我們對當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)對專業(yè)化與多角化戰(zhàn)略的選擇做一番簡單的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣兩種趨勢。即國外特別是發(fā)達(dá)國家的大型跨國公司自八十年代以來多鐘情于專業(yè)化發(fā)展道路，非常審慎的選擇多角化的發(fā)展戰(zhàn)略。如美國的可口可樂公司歷經(jīng)百年發(fā)展仍然專注于飲料行業(yè);德國的奔馳汽車公司將下屬的電器業(yè)務(wù)集團(tuán)和航空航天業(yè)務(wù)集團(tuán)與母公司脫鉤并與美國克萊斯勒汽車公司合并，走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的專業(yè)化發(fā)展道路。與之相反，我國的大型企業(yè)集團(tuán)近年來則非常普遍的接受了多角化戰(zhàn)略，并以此戰(zhàn)略思路來規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)的投資組合和新增業(yè)務(wù)。像百貨集團(tuán)組建房地產(chǎn)公司、銅業(yè)集團(tuán)大力進(jìn)軍旅游行業(yè)、軟件開發(fā)公司欲在保健品市場上一展身手等的多角化經(jīng)營現(xiàn)象在我國已是屢見不鮮了。
但與當(dāng)前我國大型企業(yè)集團(tuán)積極選擇多角化戰(zhàn)略的熱情相比， 現(xiàn)實(shí)卻是無情的。經(jīng)權(quán)威統(tǒng)計(jì)表明：除了個別成功的例子，從整體而言，我國企業(yè)多角化經(jīng)營的業(yè)績遠(yuǎn)不如人意，就以我國的明星企業(yè)——上市公司為樣本來考察。(如表1)該表是滬深股市435家上市公司1993年至1996年凈資產(chǎn)收益率的分類統(tǒng)計(jì)的結(jié)果。從此表我們可以明顯地看出無論滬市還是深市整體而言，從事多角化經(jīng)營的上市公司經(jīng)營業(yè)績明顯不如專業(yè)化經(jīng)營的上市公司。另據(jù)廣發(fā)證券發(fā)展研究中心陳曉舜等人的研究統(tǒng)計(jì)顯示，以深市進(jìn)行了資產(chǎn)重組的上市公司為樣本，進(jìn)行多角化重組的公司，其凈利潤98年全年平均跌幅為―53.8%，這表明上市公司資產(chǎn)重組中，試圖進(jìn)行多角化經(jīng)營的公司的平均凈利潤不但沒有上升，反而下降了。
面對這些現(xiàn)實(shí)，再考慮到亞洲金融危機(jī)中韓國大型跨國公司多角化經(jīng)營慘痛失敗的案例，又有不少人將我國企業(yè)多角化經(jīng)營業(yè)績不佳歸咎于多角化戰(zhàn)略本身有問題，認(rèn)為多角化戰(zhàn)略不如專業(yè)化戰(zhàn)略。
這種觀點(diǎn)顯然也是片面的，原因很簡單既然多角化與專業(yè)化都是跨國公司的戰(zhàn)略選擇，就不應(yīng)存在誰對誰錯、誰好誰壞的問題。當(dāng)我們大談多角化經(jīng)營失敗的例子時，我們不應(yīng)忘記選擇多角化戰(zhàn)略成功的案例也不乏其數(shù)，美國的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通過多角化經(jīng)營而成為國際著名跨國企業(yè)集團(tuán)，就連我國的海爾集團(tuán)、春蘭集團(tuán)都是在多角化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的迅速壯大。可見兩種戰(zhàn)略無論在國際還是國內(nèi)均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓(xùn)。問題關(guān)鍵不在多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略本身，而在于跨國公司是否選擇到了一個適宜于自身發(fā)展的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略。
(二)我國企業(yè)在跨國專業(yè)化與多角化策略選擇時，應(yīng)考慮的重要因素
對多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略的理性選擇，是指在全面考慮企業(yè)資源、行業(yè)性質(zhì)等客觀現(xiàn)實(shí)的條件下，對多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略進(jìn)行取舍的科學(xué)決策過程。在分析我國企業(yè)在跨國經(jīng)營專業(yè)化與多角化策略選擇的理性決策過程中要提到核心競爭力這一概念。所謂核心競爭力是指：企業(yè)所擁有的獨(dú)特性的獲取利潤、謀求生存、持續(xù)發(fā)展的能力，大致涵蓋資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢等，企業(yè)準(zhǔn)確把握自身發(fā)展的核心競爭力成為多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略理性選擇的最為關(guān)鍵的一步。
首先來看企業(yè)的核心競爭力，盡管本文所說的跨國企業(yè)集團(tuán)其人力、物力、財(cái)力等已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般企業(yè)。但在實(shí)施多角化戰(zhàn)略過程中這些資源是否已經(jīng)充分還有待客觀的分析。這是對多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略進(jìn)行理性選擇的第一步。分析的關(guān)鍵是要客觀，不能憑一時的頭腦發(fā)熱妄下結(jié)論�？晌覈_有不少企業(yè)集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模僅僅只有幾億或十幾億(當(dāng)然與一般企業(yè)相比規(guī)模已不算小)時，就雄心勃勃的要搞大型綜合性跨國公司，甚至要向國外大型綜合跨國公司看齊。但要知道與我們相鄰的日本只有當(dāng)跨國公司的總資產(chǎn)達(dá)到400-1000億美元，才有資格稱作綜合性跨國公司。像這種不自量力的戰(zhàn)略選擇，必然會在戰(zhàn)略實(shí)施過程中嘗到苦果。
進(jìn)一步來講，即使企業(yè)集團(tuán)有足夠的資源可供進(jìn)行多角化經(jīng)營，那也未必應(yīng)該讓這類企業(yè)集團(tuán)都選擇多角化戰(zhàn)略。還必須考慮這類企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)的基本性質(zhì)。一些行業(yè)如汽車、飛機(jī)制造業(yè)，由于其技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(也稱樹狀結(jié)構(gòu)，指其是由眾多的不同種類技術(shù)組合而成)，所以天生適合專業(yè)化經(jīng)營，像美國的通用汽車公司雖然位列1999年“世界五百強(qiáng)”之首，其企業(yè)資源不可謂不豐富，但九十年代以來，其汽車及零部件(包括民用和軍用)銷售額占公司全年銷售總額的比重始終維持在百分之九十左右，剩余的銷售收入大部分也來自于與汽車銷售直接相關(guān)的金融服務(wù)上。這就是一個專業(yè)化經(jīng)營成功的典范，而且是發(fā)生在世界最大的跨國公司身上。同樣也有一些行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型(指其產(chǎn)品技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品之中)，這些行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)就適合多角化經(jīng)營，如電器、化工行業(yè)等可以說是“天生”的適合多角化的行業(yè)。
當(dāng)然僅從企業(yè)的核心競爭力、行業(yè)性質(zhì)兩方面靜態(tài)的考慮一個跨國公司應(yīng)該選擇多角化還是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略顯然是將問題過于簡單化了�？鐕驹诂F(xiàn)實(shí)經(jīng)營中所面臨的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇遠(yuǎn)比此要復(fù)雜得多。首先，企業(yè)的核心競爭力對一個跨國公司來說重要的不是企業(yè)的銀行存款額、不是企業(yè)設(shè)備廠房的數(shù)目，也不是高學(xué)歷人才所占比重等靜態(tài)化的數(shù)據(jù);而是由一個跨國公司的人力、財(cái)力、物力乃至人際關(guān)系、社會關(guān)系、企業(yè)資信等綜合構(gòu)筑而成的。它是一個跨國公司的經(jīng)營管理能力、市場營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、資金調(diào)動能力、籌資融資能力等的綜合，是企業(yè)資源動態(tài)化的表現(xiàn)。同樣市場和任何一個行業(yè)也不是靜止的，而是在不斷的發(fā)展和變化。能力不同，處于不同行業(yè)和市場的跨國公司對多角化與專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇也必定是不同的。為此我嘗試著構(gòu)建了一個“企業(yè)核心競爭力/行業(yè)發(fā)展階段”模型來幫助不同的跨國公司對多角化與專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行理性選擇。
如圖—1，該圖以行業(yè)發(fā)展階段為橫坐標(biāo)，依次為成長期、成熟期和衰退期;以企業(yè)的核心競爭力為縱坐標(biāo)，箭頭向上表示企業(yè)的核心競爭力處于上升階段，箭頭向下表示企業(yè)的核心競爭力處于下降階段。由此整個坐標(biāo)面被分成六個區(qū)域，各企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處行業(yè)的不同發(fā)展階段和自身核心競爭力的強(qiáng)弱被劃分成六種不同類型。
�、賲^(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)。所處行業(yè)為朝陽行業(yè)，有廣闊的發(fā)展前景。盡管企業(yè)核心競爭力蒸蒸日上，企業(yè)資源相對豐富，但由于行業(yè)發(fā)展迅猛，市場競爭激烈，技術(shù)、產(chǎn)品更新周期較短，任何分心都有可能使整個企業(yè)集團(tuán)喪失市場上的領(lǐng)先地位。因此全力進(jìn)行專業(yè)化的發(fā)展是這類企業(yè)集團(tuán)最佳的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略。近年來的電子信息產(chǎn)業(yè)就是最好的實(shí)例。如：年銷售收入達(dá)三百億美元的英特爾公司，其企業(yè)核心競爭力不容置疑，其所屬的計(jì)算機(jī)芯片業(yè)更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速發(fā)展著，為了維持在這個蓬勃發(fā)展的市場上的霸主地位，英特爾公司不敢有半點(diǎn)分心，始終專注于電腦芯片行業(yè)。同樣也是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，美國電報(bào)電話公司(AT﹠T)戰(zhàn)略性的將公司一分為三，把不屬于信息業(yè)的那部分資產(chǎn)從公司中剝離，從而使AT﹠T本身能夠更加專心于公司的主營業(yè)務(wù)——信息業(yè)。芬蘭的諾基亞公司成立100年來由原來的多角化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的全球性專業(yè)化電信公司，專業(yè)化戰(zhàn)略的選擇從中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。因此①區(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將專業(yè)化戰(zhàn)略作為第一選擇，以充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢，鞏固并擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位。
�、趨^(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)。所處行業(yè)已步入成熟期，市場容量進(jìn)一步擴(kuò)大的余地已經(jīng)不大，但作為行業(yè)中的龍頭企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)可以從該行業(yè)中穩(wěn)定而長期的獲取巨額收益。這里不妨重提聯(lián)想并購。PC業(yè)務(wù)已越來越具有家庭產(chǎn)品及消費(fèi)類電子產(chǎn)品的特征，步入了行業(yè)的成熟期，而聯(lián)想的企業(yè)核心競爭力正在不斷攀升，處于力求國際化的階段。在以往數(shù)次多角化的嘗試中，聯(lián)想愈加的意識到應(yīng)該回歸專業(yè)化，求得更穩(wěn)健的跨國發(fā)展之路，收購IBM PC業(yè)務(wù)正是應(yīng)證了這一點(diǎn)。當(dāng)然，對這類企業(yè)集團(tuán)來說最好的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略就是突出主營業(yè)務(wù)，可是適時尋求多角化發(fā)展的機(jī)會也是可以考慮的。美國的可口可樂公司、英國的殼牌公司以及我國的海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)都屬于這一區(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)。它們的一個共同點(diǎn)就是在突出主營業(yè)務(wù)的前提下，非常謹(jǐn)慎地尋求多角化發(fā)展機(jī)會。
�、蹍^(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)，往往在行業(yè)內(nèi)部其企業(yè)實(shí)力如日中天，但行業(yè)本身的發(fā)展由于受到自然資源耗盡、比較優(yōu)勢變遷或是社會因素變化等的影響而遇到不可逾越的障礙。這類企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇上應(yīng)當(dāng)有前瞻性的預(yù)見，盡管集團(tuán)近期發(fā)展順利，但要居安思危，在企業(yè)實(shí)力強(qiáng)盛之時就要未雨綢繆，積極選擇多角化戰(zhàn)略，通過自身強(qiáng)大的實(shí)力尋找新的成長空間。在多數(shù)情況下，這類企業(yè)集團(tuán)并不退出現(xiàn)有行業(yè)，而是鞏固地位。前面提到的美國的菲利普•莫里斯公司就是很好的實(shí)例。紅塔集團(tuán)在不放松卷煙生產(chǎn)的同時近年來平均每年從企業(yè)利潤中拿出10億元資金，進(jìn)行多角化投資，累計(jì)對外投資達(dá)80多億元，項(xiàng)目約60余個，涉及能源、交通、建材、機(jī)電、旅游、房地產(chǎn)、金融、保險(xiǎn)、貿(mào)易等10余個行業(yè)。這也正是這種戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。
④區(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)。這類企業(yè)集團(tuán)面臨著多角化與專業(yè)化的兩難選擇。一方面行業(yè)前景誘人，減少對這一集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的投入而分心進(jìn)行多角化經(jīng)營，可能使整個集團(tuán)從此錯過全面振興的良機(jī);如韓國的三星集團(tuán)，原先以其電子產(chǎn)品著稱于世，1994年以后，隨著發(fā)達(dá)國家的電子技術(shù)躍上一個新臺階，國際市場上的電子產(chǎn)品價格大幅降低，三星電子產(chǎn)品的競爭力明顯減弱。在這種背景下，三星集團(tuán)于1996年增資15萬億韓元，但這筆資金并未投入于新一代電子技術(shù)開發(fā);而是將增資中的大部分投資于新上馬的汽車項(xiàng)目。這一決策使得三星電子從此一蹶不振，錯過了近年來IT產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的機(jī)遇，更使整個集團(tuán)的前景和競爭力也受到嚴(yán)重影響。但是在企業(yè)核心競爭力已成下降之勢時，一味的進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展，一旦企業(yè)資源耗盡卻未贏得市場競爭。整個企業(yè)集團(tuán)也很可能因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)的失敗而整體陷入崩潰。因此這類企業(yè)集團(tuán)如果通過加大投入有望提高自身的能力和地位，就應(yīng)優(yōu)先選擇專業(yè)化戰(zhàn)略，以求提高市場份額，與該行業(yè)共同成長;否則的話，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)該考慮多角化戰(zhàn)略，尋找更適合自身成長的空間。
�、輩^(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)與區(qū)域④中的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的選擇上相類似，但應(yīng)更偏重多角化戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)某一行業(yè)進(jìn)入成熟期，其市場往往已被少數(shù)強(qiáng)勢企業(yè)所瓜分，其它能力不濟(jì)的企業(yè)想擴(kuò)大其所占有的市場份額的難度很大，原有單一的核心業(yè)務(wù)無法承載整個集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，而多角化戰(zhàn)略很可能能加速這類企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
�、迏^(qū)域中的企業(yè)集團(tuán)。一方面所處行業(yè)已處于衰退階段，另一方面其企業(yè)核心競爭力也在減弱。這類企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡早選擇多角化戰(zhàn)略，積極發(fā)展成員企業(yè)的其它業(yè)務(wù)甚至進(jìn)入新行業(yè)從事經(jīng)營活動，并逐步退出原行業(yè)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。而如果這類企業(yè)集團(tuán)仍然堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展道路，甚至是不及時的選擇多角化戰(zhàn)略都很可能會導(dǎo)致整個集團(tuán)的“自然滅亡”。
按照“企業(yè)核心競爭力/行業(yè)發(fā)展階段”模型完成了企業(yè)集團(tuán)對多角化與專業(yè)化戰(zhàn)略的理性選擇后，如果是選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，那么其經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略選擇已告完成，接下來的問題就是戰(zhàn)略實(shí)施的問題，也就不屬于本文討論的范圍了;而如果是選擇了多角化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，則必需對多角化戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行合理選擇，才算是完整的完成了經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的理性選擇。
(三)、多角化戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇
如上所述，專業(yè)化與多角化戰(zhàn)略的優(yōu)劣并非絕對的，更不能成為跨國公司取舍專業(yè)化或多角化戰(zhàn)略的依據(jù)。多角化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。
當(dāng)前，我國許多跨國公司多角化戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇更多的是一種隨機(jī)選擇(甚至可以說是一種投機(jī)性選擇)，而非理性選擇。經(jīng)常表現(xiàn)為：什么賺錢干什么，什么熱門干什么。無限多角化、非相關(guān)多角化非常普遍，這正是多角化戰(zhàn)略中的大忌。我國企業(yè)集團(tuán)多角化經(jīng)營業(yè)績不佳也與此有密切關(guān)系。曾經(jīng)顯赫一時的巨人集團(tuán)，在公司鼎盛之時盲目進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品行業(yè)推行多角化戰(zhàn)略，最終一敗涂地。八十年代電視機(jī)行業(yè)龍頭老大之一的石家莊環(huán)宇集團(tuán)，為求企業(yè)迅速壯大，于90年初籌資上億元，進(jìn)入與電視機(jī)生產(chǎn)并無密切聯(lián)系的包裝、空調(diào)器生產(chǎn)等幾個行業(yè)，結(jié)果，不但新項(xiàng)目投資失敗，就連原來的核心業(yè)務(wù)電視機(jī)生產(chǎn)也因資金技術(shù)保障不力而被擠出市場。這些都是因?yàn)槎嘟腔瘧?zhàn)略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇不當(dāng)造成的。盡管目前理論界對具體的多角化戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)選擇方法還存有爭議。但有一點(diǎn)得到普遍公認(rèn)的就是多角化戰(zhàn)略必須要以企業(yè)的核心能力為軸心來選擇多角化經(jīng)營的生長點(diǎn)，走相關(guān)多角化發(fā)展的道路。當(dāng)然這里所謂相關(guān)多角化中的相關(guān)二字過于抽象，我們不妨對其加以具體化。
首先，據(jù)研究表明：在每種業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，都有某些關(guān)鍵的成功因素，它們是成功經(jīng)營和形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。例如，對快餐業(yè)務(wù)而言，品牌、地點(diǎn)、操作過程標(biāo)準(zhǔn)化是其成功的關(guān)鍵因素，而對運(yùn)輸業(yè)來說，運(yùn)輸能力、交貨時間、安全性、運(yùn)輸成本是成功的關(guān)鍵因素。一般來說不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著不同的關(guān)鍵成功因素。再說這里的企業(yè)核心能力，其實(shí)就是本文先前提到的企業(yè)核心競爭力在更高程度上的提煉。準(zhǔn)確的說企業(yè)核心能力就是企業(yè)獲取、配置資源，形成并保持競爭優(yōu)勢的能力。
它包括兩個方面：一是企業(yè)獲取各種資源或技術(shù)并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)技能或產(chǎn)品能力;二是企業(yè)組織、調(diào)動各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使企業(yè)各環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。當(dāng)一個選擇了多角化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)決定其業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)首先考慮集團(tuán)的核心能力中是否已具備了在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵因素。
例如：世界著名的可口可樂公司曾在80年代想憑借其對顧客認(rèn)知的把握、營銷和商標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)以及其高超的分銷能力將其業(yè)務(wù)活動擴(kuò)展至葡萄酒的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域。然而公司很快便意識到其缺乏一項(xiàng)關(guān)鍵的成功因素，即上等的葡萄酒釀制技術(shù)，如果公司貿(mào)然進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域很難取得成功，所以只有放棄。我想以“通用電器公司模式”為原型并經(jīng)過相應(yīng)的變形來對該案例進(jìn)行一定程度上的定量分析。首先以可口可樂公司所具有的葡萄酒生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素為基本項(xiàng)目進(jìn)行打分(打分標(biāo)準(zhǔn)、方式與“通用電器公司模式”相同)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵成功因素重要性的大小確定權(quán)數(shù)的大小，計(jì)算出加權(quán)值。最后將加權(quán)值累計(jì)起來，得出企業(yè)核心能力與該業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功因素的匹配分值。如表2可口可樂公司進(jìn)入葡萄酒的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的匹配分值最后為2.45分。(小于3分)這說明可口可樂公司不適合進(jìn)入葡萄酒的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域。一般而言，選擇匹配分值越高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多角化發(fā)展，其成功的可能性越大;反之，則不容易成功。
將這種分析方法推廣到我國的企業(yè)集團(tuán)。就以海爾集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域和昆百大集團(tuán)拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例進(jìn)行分析。海爾集團(tuán)原是一個冰箱生產(chǎn)企業(yè)，在市場上有較高的知名度，有一條通暢的分銷渠道，企業(yè)資金雄厚。最重要的是由于技術(shù)上的相關(guān)性，海爾集團(tuán)已經(jīng)掌握了相當(dāng)部分的生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)所需技術(shù)(如表3)。房地產(chǎn)行業(yè)的最關(guān)鍵的成功因素是企業(yè)的資金實(shí)力、基建常識和物業(yè)管理能力，此外企業(yè)的業(yè)內(nèi)知名度也直接影響到房屋的銷售。昆百大集團(tuán)通過發(fā)行股票募集到了大量資金，因此在資金方面沒有大的問題，但作為一個大型零售商業(yè)企業(yè)，昆百大集團(tuán)幾乎沒有基建常識和物業(yè)管理能力。盡管作為商業(yè)企業(yè)，昆百大集團(tuán)在當(dāng)?shù)赜休^高的知名度，但作為房地產(chǎn)企業(yè)的昆百大集團(tuán)還不為市場熟悉，因此昆百大集團(tuán)的業(yè)內(nèi)知名度不高(如表4)。我們進(jìn)行定量分析如下：
從表3可以看出海爾集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域的匹配分值高達(dá)4.25分，這樣的多角化發(fā)展較容易獲得成功。事實(shí)也證明海爾集團(tuán)拓展空調(diào)、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)獲得了極大的成功。
而昆百大集團(tuán)因其非核心業(yè)務(wù)(特別是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的新紀(jì)元大廈項(xiàng)目)經(jīng)營狀況不佳，在99年中報(bào)中已出現(xiàn)每股0.0949元的凈虧損。這與我們通過分析得出的昆百大集團(tuán)不適宜進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的結(jié)論是相符的(如表4)。用這種匹配分析法我們還可以得出昆百大集團(tuán)非常適宜進(jìn)入便民連鎖店行業(yè)的結(jié)論。
當(dāng)然這種企業(yè)核心能力與業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素匹配分析法只是一種初步的嘗試。盡管從根本上是想用一種科學(xué)、客觀的方法來對多角化戰(zhàn)略下業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行選擇，但在業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素、評分和權(quán)數(shù)的確定上都帶有很大主觀性。所以還有待于進(jìn)一步的發(fā)展和完善。
如今，無論聯(lián)想還是TCL，無論是走出去還是留下來，世界經(jīng)濟(jì)的高度融合與市場競爭的全球化，正促使中國的企業(yè)思考與以往在相對封閉的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下所截然不同的戰(zhàn)略問題。而在無處不在的全球化競爭壓力下的中國企業(yè)在專業(yè)化和多角化經(jīng)營策略上的選擇是一種自然法則，只不過將專業(yè)化和多角化這一命題放在中國公司跨國經(jīng)營的背景下更具有示范效應(yīng)，并必將為尚未走出去或在國內(nèi)已無法施展拳腳的企業(yè)所比照、模仿、吸收或屏棄。
《財(cái)富》論壇“全球500強(qiáng)”上海年會里國際大型企業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官們的種種風(fēng)采我至今無法忘懷，因?yàn)檫@一個個儒雅的首席執(zhí)行官們所代表的是其身后一個個富可敵國的大型跨國公司，他們是世界經(jīng)濟(jì)命脈的掌握者。我在全文所論述的是我國企業(yè)跨國公司戰(zhàn)略下對多角化與專業(yè)化經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略的理性選擇，但無論最后選擇結(jié)果是多角化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略，最根本的目的就是希望我國大型企業(yè)集團(tuán)能夠健康、快速的發(fā)展，讓我們中國人牢牢掌握住自己的經(jīng)濟(jì)命脈，用我們中國人自己的智慧和雙手去打造我們自己的“500強(qiáng)”跨國公司。
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