關于嘉域表業(yè)有限公司管理升級的思考

關于嘉域表業(yè)有限公司管理升級的思考
摘要
    在（香港）嘉域表業(yè)有限公司近1個月的實習中，對公司的狀況有了初步的了解，發(fā)現公司在管理方面存在1些問題。本文第1部分初步介紹了公司的發(fā)展環(huán)境及現狀；第2部分從管理的4大職能：計劃、組織、控制、領導方面對公司存在的問題進行分析，第3部分引進了1些先進的管理理論，針對每1個問題提出相應的對策建議。希望可以對公司的管理升級有所幫助。
前 言
改革開放以來，私營企業(yè)在國民經濟中的作用越來越重要，而我國私營企業(yè)的發(fā)展有1個很明顯的特點，那就是當某1行業(yè)出現空缺時，就會有大量的小型私營企業(yè)涌入，當市場達到飽和時，企業(yè)間就開始打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)的最終結果就是1些管理完善、有遠見、富于創(chuàng)新的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，占據市場，而大部分的企業(yè)在競爭中被淘汰。因此企業(yè)要想長期生存，并在競爭中取得優(yōu)勢就要不斷修煉內功，使企業(yè)自身更具創(chuàng)新力、更具競爭力。
嘉域表業(yè)有限公司目前正處于趨近飽和的市場狀態(tài)下，行業(yè)中企業(yè)數量眾多，價格戰(zhàn)有了1些勢頭。雖然目前公司的發(fā)展狀態(tài)良好，但尚存在1些不足之處，公司管理有待升級。
1、公司面臨的環(huán)境與公司現狀
（1）  公司的發(fā)展環(huán)境
中國民營市場的發(fā)展經歷了3個階段。第1階段是20世紀80年代改革開放初期，1般稱為“尋租”階段。此時的短缺經濟使市場很長1段時間內保持賣方市場的狀態(tài)，企業(yè)不必擔心生產的產品賣不出去，甚至連等外品都供不應求。第2階段是20世紀90年代初期，稱為“1招鮮”階段，中國從短缺經濟走向過剩經濟，消費者有了選擇權。第3階段是20世紀90年代至今的“全面競爭”階段。中國從過剩經濟快速走向飽和經濟，飽和經濟最典型的特點是產能過剩。中國絕大部分的行業(yè)存在產能過剩的現象，產能過剩的結果就是價格戰(zhàn)，這1階段企業(yè)想保持領先的地位就需要有高層的創(chuàng)新能力、系統(tǒng)的管理能力和組織架構的能力。
嘉域表業(yè)有限公司就是建立并發(fā)展于中國民營市場的第3階段，地處珠3角地區(qū)。珠3角地區(qū)是中國鐘表制造業(yè)最為集中的地區(qū)，同時1些機芯供應商、鐘表部件制造商等也匯聚于此，為公司的發(fā)展提供了許多的便利。而大量鐘表公司的高度集中使競爭變得10分激烈。因此這1環(huán)境對公司的發(fā)展既存在機遇又帶來威脅，只要公司能夠把握好機遇，不斷的提升自己，必然會在競爭中取得勝利。
（2）公司的現狀
嘉域表業(yè)有限公司是1家港資的鐘表公司，擁有員工300多人，并有1批先進的生產技術、設備和技術人員。公司的主打產品是瑞士授權的“SUNRISE”和“CARIDAR”品牌產品，同時為客戶訂做各種品牌的產品。其兼營生產、設計與銷售，產品主銷亞、歐、美地區(qū)，在同行業(yè)中處于較高的競爭地位，公司發(fā)展迅速，發(fā)展態(tài)勢良好。
但也正是由于發(fā)展速度很快，發(fā)展中出現了1些問題。如管理層次過簡、管理能力不足、授權不充分等。公司要在以后的競爭中戰(zhàn)勝對手，保持競爭優(yōu)勢就必須要正確有效的處理這些問題。
2．公司內部管理問題的分析
所謂管理，就是通過計劃、組織、控制、領導等各項工作盡可能有效的利用公司所擁有的資源，以實現組織目標的過程，而計劃、組織、控制、領導就是管理的4大基本職能。下面我們就從這4個基本職能上對公司管理的問題進行分析。
（1） 缺乏完善的計劃
“智者先勝，而后求戰(zhàn)；愚者先戰(zhàn)，而后求勝�！笔钦f1位明知的軍事家，只有在有了取勝的把握之后才會采取行動，發(fā)起戰(zhàn)爭，而不會在戰(zhàn)爭中再去尋求取勝之道。公司的發(fā)展也同樣如此，公司必須先有1套完善的計劃，然后使公司按照計劃穩(wěn)步前進，而不能總是被動的接受公司發(fā)展的狀況，不斷地根據公司狀況調整公司的行為，這樣必然會阻礙公司發(fā)展的速度，從而出現許多問題。
例如，目前我們的公司業(yè)務增長速度很快，但供應商和生產能力卻沒有能很好的適應公司業(yè)務的增長，這不僅為公司帶來直接的經濟損失，而且了影響公司的形象，這是明顯的計劃不完善的表現。
（2）公司管理層次有待完善
1．管理層次的類型
1般而言，管理層次的類型有兩種，1種是“高尖型”，1種是“扁平型”。“高尖型”管理層次的特點是：管理層次較多，管理職位很多，但部門規(guī)模較小。而“扁平型”的管理層次較少，管理人員也較少，但部門規(guī)模較大。
無論是哪種管理層次的類型都有它的優(yōu)勢與劣勢。
扁平型：管理層次較少時，信息流通快，管理費用低。而且由于管理幅度大，被管理者有較大的自主權。但較少的管理層次往往會導致管理嚴密性的降低和部門規(guī)模過大帶來的無序狀態(tài)。
高尖型：管理層次較多時，主管崗位隨之增多，人們晉升機會較多，從而形成1定的激勵效果。另外由于部門規(guī)模較小，成員溝通方便，易于形成共識。但層次較多，投入管理的人員較多，協(xié)調成本會大量增加。層次較多會使上下級溝通受阻，多層次的嚴密管理還會影響下級的主動性和積極性。
企業(yè)究竟以多少管理層次為宜，必須符合企業(yè)管理組織效率的要求進行符合實際的選擇。1般而言，管理者能力越強，其管理跨度越大，公司越向扁平化發(fā)展，反之，越向“高尖型”發(fā)展。
2．公司管理層次的問題
由于我們的公司是從小型企業(yè)逐漸發(fā)展而來的，因此管理層次較少。公司只有老板、主管和員工3個層次。作為剛剛起步的小型企業(yè)，由于人員較少，管理跨度不大，這種管理層次是合理的也是必須的。然而，公司的規(guī)模在不斷的壯大，已經由過去的幾10人的小型企業(yè)發(fā)展為數百人的中型企業(yè)，而且正以很快的速度向大型公司邁進。管理的跨度迅速增大，但管理者能力卻不足，因此這種單層次的管理必然因難以適應公司的發(fā)展而出現1些管理問題，從而阻礙公司的發(fā)展。
目前公司的管理已經出現了1些問題，如老板1人身兼著內部管理、市場開發(fā)、客戶洽談、戰(zhàn)略制定、決策等多種職能。然而1個人的精力畢竟有限，因此在有些方面，特別是內部協(xié)調上出現了1些問題，從而造成1些不能按期交貨的現象產生。同時由于管理層次過簡，很難在晉升機會上產生激勵效果。從主管角度看，他們不可能取代老板的位置，因此也就沒有晉升的可能了。從員工角度看，既然主管不能遷升，如果主管不走，想取而代之也是極困難的，所以很難留住那些有抱負的人才。而且隨著公司業(yè)務的擴展，公司規(guī)模的擴大，公司的部門會持續(xù)增多，部門的規(guī)模也會不斷擴大，無論是老板還是主管都難以獨力應付公司的發(fā)展。因此，必須對公司的組織結構進行重組。
（3）監(jiān)督機制不健全
監(jiān)督控制對計劃的執(zhí)行起著至關重要的作用，如果控制失調，必將帶來嚴重的后果。如肯德爾*皮博迪公司在1名員工偽造利潤數據后損失了3.5億美元；西爾斯公司在承認向消費者提供不必要的維護服務之后被罰款6000萬美元；渣打銀行在涉及1次不正當股票交易之后被永遠禁止參與香港股票市場業(yè)務。在每1事例中員工都是打破了原有的控制機制使企業(yè)陷入危機。
目前我們的公司還沒有控制失調的現象，主要是因為公司的規(guī)模較小，而且權利多集中于老板1人手中，因此無須太多的監(jiān)督。但公司規(guī)模在不斷壯大，而為了更好的發(fā)展，老板又不得不對下屬授權，因此必須要建立有效的監(jiān)督機制。
（4）領導者能力不足，授權不充分
 1、主管層管理能力不足
由于公司是由小型公司發(fā)展而來的，因此主管層次中的大部分是由資格較老，業(yè)務熟練的員工提拔而來。這些人對本部門的業(yè)務也許非常熟練，但沒有專業(yè)的管理知識，也沒有經過管理方面的專門培訓，因此在管理上普遍存在能力不足的問題。
例如，有些管理者很容易情緒化，喜怒盡行于色，而且容易遷怒于他人。因此使下屬對管理者存在很大的不滿。同時因為管理者不懂得贊揚與批評的藝術，使得主管與下屬以及下屬之間造成很多的矛盾，員工之間面和心異，工作氛圍很不融洽。這也是造成部門流動性很大的主要原因。這對部門的發(fā)展、人才的培養(yǎng)以及公司業(yè)務的發(fā)展都有重大的影響。
《大學》1書中說道：“湯之盤銘，說茍日新，日日新，又日新�！币簿褪钦f領導者要每天反思，每天從經驗中吸取教訓，提升自己。下面是1位工程師對自己成為管理者的體會。
“當我剛成為1個工程師小組的組長時，我像1個工程師1樣對待管理。我閱讀了所有相關的業(yè)績報告，也準備好了撰寫類似的東西。我詳細的指出他們工作中的不足之處和可取之處。在此之前從來沒有人如此詳盡的反饋信息，但我的做法不但讓他們覺得無法忍受，甚至還差1點毀了整個團隊的士氣。最后我終于明白，好的工程師必須具備良好的專業(yè)知識，同樣，要成為好的領導者，還應具備必要的管理學知識。”
同樣，我們的管理者也不應該像對待業(yè)務1樣對待管理。而且隨著公司的發(fā)展，對管理者的要求越來越高，必須在造成重大失誤之前提升管理的能力，因此管理者的升級迫在眉睫。
2、企業(yè)主授權不足
公司老板作為公司的最高領導者，肩負著戰(zhàn)略決策、市場開發(fā)、公司宏觀調控等重要責任，因此，老板必須有充足的時間去了解市場，了解宏觀環(huán)境。然而，雖然公司現在已經實現部門化，但有些部門的職責仍不明確。例如供應商的洽談、客戶洽談等本來由部門去完成的工作卻是由老板來做的。造成這種現象的原因可能有兩個，1是部門人員的能力不足，難以完成相應的工作；2是老板對下屬的信任程度不夠，沒有能充分的授權。
無論是何種原因，這種現象都是必須要改變的。1方面，這會使部門的主管及員工懷疑老板對自己的信任程度和自己的工作能力，降低了工作的激情和工作積極性。另1方面，老板將大量的時間和精力浪費在這些本該由其他人來完成的工作上，從而減少了他進行宏觀統(tǒng)籌的時間。同時，作為1個高層管理者應該站在1個戰(zhàn)略的高度去看待、思考公司的前景與發(fā)展問題。如果他經常被公司的1些瑣事困擾，就很難看清公司的全貌，也就是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”了。
因此作為領導者，老板應多與下屬進行交流、溝通，了解他們的能力與不足，從而使公司的資源得到充分利用，也使自己從瑣事中解脫出來。
如萬科的新1任總經理，郁亮這樣評價自己和公司的關系：“作為1名總經理，我必須承認在某些方面我還不行，但是只要知道有人擅長就可以了。實際上我們萬科有很多非常能干的人，唯1的問題就是如何相互交流和溝通。我的責任就是組織大家把每個人的優(yōu)勢結合起來，從而為公司創(chuàng)造最大的財富。我引以為豪的是我們萬科從來不存在交流的問題。
公司規(guī)模在不斷的壯大，業(yè)務量也在不斷的增加，如果不能進行有效的溝通，明確各個部門的權責，老板必然回覺得獨力難支，而且影響公司的宏觀決策。因此，授權問題的解決也刻不容緩。
3．對公司管理升級的思考

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