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基于價值鏈的物流本錢控制
【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流本錢控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,結(jié)合價值鏈理論,針對基于價值鏈的物流本錢控制方法提出了一些觀點和看法。【關(guān)鍵詞】物流本錢控制;價值鏈;物流價值鏈分解
物流是把消費品從生產(chǎn)線的終點有效地移動到消費者的廣泛活動,也包括將原材料從供給源有效地移動到生產(chǎn)線始點的活動。在物流過程中,為了提供有關(guān)的服務(wù)要占用、耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn),即稱之為物流本錢。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動,而較少站在全局的角度來規(guī)劃整個價值鏈上的物流活動。根據(jù)“木桶原理”,價值鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和本錢的升高,都會影響整個價值鏈的競爭力,終極損害價值鏈中每個企業(yè)的利益。
一、我國企業(yè)物流本錢控制現(xiàn)狀
根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)的計算,全國物流本錢每降低一個百分點,就可以新增1 300億元的社會經(jīng)濟效益,因此,如何降低企業(yè)巨額物流本錢,挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著重要的意義。從我國企業(yè)物流本錢的現(xiàn)狀看,主要存在以下題目。
(一)物流本錢總量偏高
從國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看,1991年我國社會物流總本錢相當(dāng)于GDP的24%,2003年這一比例縮小到21.4%,2006年為18.3%。與我國相比,美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%,一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%。可見從總量上看,盡管近年來我國物流總用度占GDP的比重在不斷縮小,但是,與國外相比,我國物流水平仍然明顯整體落后。
(二)物流本錢壓縮空間巨大
企業(yè)物流作為一個系統(tǒng),主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成,這就為企業(yè)加強物流系統(tǒng)治理,降低各環(huán)節(jié)本錢,從而增強企業(yè)競爭力,進步效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計,直接的產(chǎn)品本錢在我國企業(yè)的總本錢中只占據(jù)10%,而物流本錢占總本錢的40%。因此,企業(yè)經(jīng)營過程中物流本錢的降低很大程度上決定企業(yè)的本錢上風(fēng)與核心競爭力的強弱,是企業(yè)面對激烈市場競爭進步效益的潛能最大的利潤源。
(三)物流總本錢控制的觀念淡薄
由于物流本錢的各要素之間存在著“效益背反效應(yīng)”,所以物流治理必須考慮整體本錢最佳,但我國企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉儲和運輸本錢,而不考慮存貨持有本錢的其它部分和物流行政治理本錢,這就影響了物流本錢控制的系統(tǒng)化、公道化。
(四)企業(yè)物流本錢控制手段落后
目前來看,各企業(yè)分散進行物流本錢的計算和控制。這樣就帶來了治理上的題目:一方面,物流在企業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目,所有本錢都列在用度一欄中,因而,較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流用度做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流本錢中,物流部分完全無法把握的本錢很多,由此增加了物流本錢治理的難度。另一方面,企業(yè)間無法就物流本錢進行比較分析,也無法得生產(chǎn)業(yè)均勻物流本錢值。由于缺乏相互比較的基礎(chǔ),因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。
二、價值鏈理論和物流價值鏈分解
(一)價值鏈理論
1985年Michael E.Porter在《競爭上風(fēng)》中提出了價值鏈的概念。他以為,企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動,這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營活動實質(zhì)上是使產(chǎn)品價值逐漸增加的過程,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成了一個價值增加的鏈條。
價值鏈理論是夸大以價值鏈上的價值活動為治理對象,以價值增值最大化為治理目標(biāo),以信息技術(shù)為治理手段的一種先進治理理論,在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展,并應(yīng)用于企業(yè)的治理實踐。價值鏈治理的實質(zhì)是一種集成的治理思想和方法,它注重價值鏈上企業(yè)間的合作,把不同企業(yè)的人、財、物和市場等要素集成起來以使整個價值鏈的價值得到提升。它是戰(zhàn)略性治理與戰(zhàn)術(shù)性治理的結(jié)合體。企業(yè)不再僅僅關(guān)心企業(yè)自身,還要包括其所置身其中的整個價值鏈的集成利益和發(fā)展能力。
(二)企業(yè)物流價值鏈分解
企業(yè)物流價值鏈可分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部分的輔助價值活動。企業(yè)通過物流運作把供給商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起,同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起,形成價值鏈體系。企業(yè)采用電子商務(wù),通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流時,則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。此外,將企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合,通過同一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā),則能夠形成以客戶價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。
三、基于價值鏈的物流本錢控制
物流本錢控制實際上就是物流過程的優(yōu)化治理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程,要達到最大的市場價值,就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng),要對其進行縱向優(yōu)化,進步企業(yè)整體價值。為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的價值鏈進行分析。適應(yīng)這種需要,奠基于“企業(yè)是一個為終極顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體”這個新企業(yè)觀的物流本錢控制成為必然。
(一)采購供給過程中的物流本錢控制
在采購供給過程中,所發(fā)生的物流本錢主要包括訂貨處理本錢,原材料等的驗收、質(zhì)檢本錢,搬運本錢,運輸本錢,倉儲本錢和人工本錢等。采購過程中,既要考慮企業(yè)內(nèi)部的本錢控制,也需要與供給商就本錢產(chǎn)生的各項作業(yè)達成共叫,以期形成共贏的格式。從價值鏈的角度出發(fā),供給商是商品或原料的提供者,在整個價值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供給商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫鉑和卡普蘭對所有權(quán)總本錢的定義,計算選擇供給商所發(fā)生的總本錢的數(shù)學(xué)模型為:
S=PQ ∑CiDij F
公式中,S表示選擇供給商的總本錢;P表示該供給商的單位銷售價格;Q表示采購的數(shù)目;Ci表示發(fā)生的第i項作業(yè)的本錢動因率;Dij表示第j項作業(yè)消耗的本錢動因數(shù)目i;F表示固定本錢總額。
通過綜合分析各供給商引起的總本錢、折扣條件以及運送時間等方面的信息,便可以確定最佳供給商。采用上述公式計算供給商總本錢的步驟如下:首先初步選定供給商,確定購買數(shù)目和供給商提供的單位銷售價格;然后確定企業(yè)針對供給商發(fā)生的作業(yè),計算本錢動因率和本錢動因數(shù)目;接下來計算供給商引起的總本錢;最后綜合分析各因素,選定最佳供給商。
具體來說,在選擇供給商以及相關(guān)業(yè)務(wù)的時候,應(yīng)重點考慮以下題目:以減少運輸和搬運為目的,進行大批量訂貨供給;采購地點間隔工廠盡可能近;采購供給原材料,零部件標(biāo)準(zhǔn)化,方便技術(shù)處理;為減少人工,采用供給自動化治理;給供給任務(wù)的承擔(dān)者盡可能多的任務(wù);強化對采購供給活動的基礎(chǔ)工作(記錄)控制。
(二)生產(chǎn)過程中的物流本錢控制
在生產(chǎn)過程中,所發(fā)生的物流本錢主要包括:人工用度(工作日、人數(shù)、工時),投產(chǎn)預(yù)備用度;原料、半成品和包裝物品的丟失;車間內(nèi)和跨車間的轉(zhuǎn)運費;搬運、倉儲費和生產(chǎn)設(shè)備維護費,燃料動力費,備件備品本錢。從價值鏈的角度來看,生產(chǎn)過程中的物流本錢控制受到很多環(huán)節(jié)的控制,比如說設(shè)計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要進步整個價值鏈的價值,應(yīng)針對所有影響本錢的作業(yè)進行相應(yīng)的分析,并作出相應(yīng)的改進。
1.從設(shè)計角度進行物流本錢控制
傳統(tǒng)上,產(chǎn)品設(shè)計中考慮物流的需求,僅限于為保護產(chǎn)品進行的包裝設(shè)計。而在實際產(chǎn)品運送過程中,經(jīng)�？梢月牭竭@樣的抱怨:假如產(chǎn)品體積再小一點,就可以完全裝滿整個集裝箱;大箱的包裝數(shù)目假如增加為125件,在立體倉庫中就能多容納10%等。以前,三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項內(nèi)容,左邊是條碼,右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號,后來,設(shè)計職員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來,這個小的變化似乎沒什么意義,但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來,這個變化太好了,不僅可以進步給盒子打碼的速度,而且大大降低了報廢率。 從設(shè)計的角度進行物流本錢控制,意味著在不影響客戶需求或只有細(xì)微影響的條件下,調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性,從而進步物流階段的效率,降低物流本錢。當(dāng)然,要做到這一點,需要設(shè)計職員和物流職員之間有效的溝通機制。
2.從生產(chǎn)角度進行物流本錢控制
毫無疑問,產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購的頻率、庫存的多少,從而決定物流用度的支出。例如在生產(chǎn)治理中,是以小批量多頻度生產(chǎn),還是以大批量集中生產(chǎn),所對應(yīng)的物流及本錢有很大不同。實際上很多物流本錢的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部,沒有良好的物流支持,生產(chǎn)效率就會受到嚴(yán)重影響。筆者以為,從以下三方面改變生產(chǎn)治理,可以在不降低生產(chǎn)效率的條件下縮減物流本錢。
一是改善工序。改善工序不僅意味著往掉流程中不必要的、太復(fù)雜的或費時的操縱過程,也要求治理職員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序,假如由此帶來的物流本錢縮減大于相應(yīng)生產(chǎn)本錢上升,則總的一個來看是值得的。二是零部件標(biāo)準(zhǔn)化。零部件標(biāo)準(zhǔn)化是須生常談,而它確實能有效縮減物流本錢。某打印機制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個減少為46個以后,不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件,進步了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利,也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調(diào)一致。均勻而言,庫存本錢要占到庫存總金額的20%~30%,因此保持低水平的庫存非常重要。假如能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減,則庫存將減少至最低并具有穩(wěn)定性,這對庫存治理職員來說無疑是個好消息。
總的來說,生產(chǎn)過程中的物流本錢控制基本策略除了上述兩點以外還包括:生產(chǎn)手段自動化,經(jīng)常性進行生產(chǎn)投資,進步勞動生產(chǎn)率;以人工用度最低為標(biāo)正確定廠址;確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量;依靠工藝開發(fā)、技術(shù)革新,最大限度進步各道工序的效果;建立健全及時反映生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的會計分析活動和物流本錢控制體系。
(三)銷售過程中的物流本錢控制
銷售過程中主要發(fā)生的物流本錢包括:運輸本錢;倉儲保管本錢;訂貨處理本錢;退貨本錢;計算機信息處理用度;人工的直接間接用度。從銷售部分的角度來說,往往為了贏得客戶的忠誠,而竭盡所能地為其提供各種便利服務(wù),然而眾所周知的是物流本錢與物流服務(wù)存在背反效應(yīng),要進步服務(wù)水平,必然會相應(yīng)增加物流本錢。
由于相關(guān)用度發(fā)生在物流部分,銷售部分具有無窮制提供物流服務(wù)的傾向,很少考慮由此帶來的本錢增加。 因此銷售過程中的物流本錢控制意味著企業(yè)對客戶提供的物流服務(wù)應(yīng)有限制,也意味著銷售部分要有意識地影響和塑造客戶�？蛻糍徺I企業(yè)的不同產(chǎn)品,消耗企業(yè)不同的資源�？蛻舻挠灾卫砣鐖D1。
一般來說,大客戶通常會在很多方面提出較高的要求,如折扣率、賒賬、送貨等,因此,往往服務(wù)本錢較高,導(dǎo)致毛利率較低;較小的客戶,其購買量少,物流本錢總額較低,但利潤也較低;而中間客戶,服務(wù)本錢要求不太高,又能有較多的購買能力,總體物流本錢可控制在一個較合適的范圍。
銷售過程中的物流本錢控制,除了上述關(guān)于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外,還包括以下基本控制策略:選擇運輸設(shè)備、庫存的最佳規(guī)模和最佳空間布置,以便最大限度降低運輸本錢;公道確定倉儲,選擇物流手段使其功能配套互補;減少交貨點,并且與用戶協(xié)商簡化交易約束條件;鼓勵用戶盡可能大批量進貨;公道擴大運輸和倉儲規(guī)模;以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策,簽訂定額承包合同等。
(四)售后服務(wù)過程中的物流本錢控制
售后服務(wù)過程中的物流本錢主要包括:維修職員用度;維修的網(wǎng)點和實施費;備品備件、工具的庫存費;技術(shù)文件編印費;使用操縱者培訓(xùn)費;維修工程師培訓(xùn)費;售后服務(wù)信息系統(tǒng)運作費等。
為了更有效地進行售后服務(wù)過程中的物流本錢控制,基本策略主要包括以下幾點:調(diào)整售后服務(wù)網(wǎng)點的數(shù)目和布局;調(diào)整售后服務(wù)工作的范圍和水平;在產(chǎn)品設(shè)計定型時,引進售后服務(wù)猜測本錢的概念;集中多項商品,同時提供服務(wù),以便形成售后服務(wù)經(jīng)濟規(guī)模;建立自動診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng);發(fā)展維修中的組建快速替換,把維修工集中為批量后處理。
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