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對回核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析
摘要：上個世紀90年代，業(yè)界在追求持續(xù)增長的過程中孕育了卓有成效的回核戰(zhàn)略，但多數(shù)企業(yè)卻無法把此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價值的能力，其原因在于：在戰(zhàn)略實施過程中，治理者易犯核心競爭力界定狹隘、核心業(yè)務低估、盲目擴張及在轉(zhuǎn)型時期仍迷戀舊的核心業(yè)務等方面的過失。因此，分析、再審閱回核戰(zhàn)略的若干誤區(qū)，對企業(yè)獲得持續(xù)贏利性增長，有著重要的現(xiàn)實意義。 關(guān)鍵詞：回核戰(zhàn)略；核心競爭力；核心業(yè)務近十年來，在國際性的資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整中，出現(xiàn)了精簡業(yè)務內(nèi)容，由多元化經(jīng)營向以核心業(yè)務為主的專業(yè)化經(jīng)營回回的***。企業(yè)重新確立經(jīng)營結(jié)構(gòu)，回回核心業(yè)務，是對技術(shù)發(fā)展及市場變化的適應性調(diào)整，是對外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應。P2P和B2B這兩個縮寫詞前幾年代表的還是兩大尚未發(fā)揮應有作用的熱門潮流：“同行業(yè)對同行業(yè)”和“企業(yè)對企業(yè)”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回回本源(back to basics)”。但在實施回核戰(zhàn)略過程中的若干誤區(qū)，使得多數(shù)企業(yè)卻無法把此卓有成效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。在動態(tài)、不確定的商務環(huán)境下，認真分析及其再審閱回核戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)，對于企業(yè)獲得持續(xù)盈利性的增長，具有重要的戰(zhàn)略意義。
一、內(nèi)省型的思維模式使得核心競爭力界定得極為狹隘
核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。核心競爭力的有效性并不能保證治理者在測評自己的核心能力時不出錯誤，核心競爭力一個普遍的“理性”化陷阱是其經(jīng)常地被經(jīng)理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度以為自己的核心能力是大型計算機的制造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同于存儲器；數(shù)字設備公司則是把自己制造小型計算機的技術(shù)和能力當作了公司的核心能力。然而曾對IBM公司和數(shù)字設備公司及其他類似公司造成重創(chuàng)的，不是別人，而是他們對既有能力和技能的熱愛和迷醉——也就是他們以為自己所擁有的核心能力。實際上，大多數(shù)公司都擁有他們尚未熟悉到的核心能力——他們可以用來更好地拓展市場的能力。在企業(yè)創(chuàng)建者羅德·肯尼恩的領導下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產(chǎn)高端個人電腦的技能。當康柏公司陷于困境時，�？斯隆べM佛取代了肯尼恩成為公司的首席執(zhí)行官，他以為，康柏公司的真正核心能力是在技術(shù)上的領導地位——在計算機行業(yè)，可以成功地全方位出擊的能力。近年來，在制造業(yè)中，取得高速且回報豐厚的是那些領導者們發(fā)現(xiàn)核心能力中包括可以用來為客戶提供服務的技術(shù)訣竅和治理系統(tǒng)的企業(yè)，比如，通用電氣醫(yī)療設備系統(tǒng)公司，還有雷諾茲公司、聯(lián)信公司等。
信服于核心能力的領導者們工作的主要部分通常是削減本錢和企業(yè)縮編，他們及其下屬們，已經(jīng)完全陷于內(nèi)省型的思維模式中，即，如何根據(jù)自身的特有條件——這是他們的核心能力——來運營，而不是追求其他的新事物以捉住所處的商品化市場環(huán)境帶來的增長機會。客戶總是不斷產(chǎn)生新的需求，這些需求不同于你擅長滿足的那些需求。當競爭基礎改變時，要保持競爭力必然要求企業(yè)具備學習新事物的決心和能力，而不能指看過往的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個蹩腳的老師，它會誘使很聰明的人自以為他們不可能失敗，此外，成功是引領我們走向未來靠不住的向?qū)А！蔽④浌静⒉皇侨硇牡仃P(guān)注產(chǎn)品，而是致力于滿足客戶的需求，它不是試圖保護自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場，而是根據(jù)人們的潛伏需求不斷地革新自己的產(chǎn)品。其結(jié)果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業(yè)增長的推動作用都大。這就要求決策者們在對未來做正確決策時，用一種以外審型即從外向內(nèi)觀照企業(yè)為基礎的理論來分析哪些活動具有核心性、哪些活動具有外圍性，從而動態(tài)地界定核心競爭力。假如公司能夠從外而內(nèi)地測評自己的核心能力，就能易于發(fā)現(xiàn)滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質(zhì)上說，格魯夫和摩爾是外審型觀照企業(yè)的成功典范，其最明顯的上風在于不受過往成功的阻礙或者不迷戀現(xiàn)有的核心能力。
二、市場領先者的較高回報率使得優(yōu)良核心業(yè)務的全部潛力不能充分發(fā)揮
成功持續(xù)增長戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵的要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產(chǎn)力的進步、產(chǎn)品的開發(fā)、客戶忠誠度的提升、銷售網(wǎng)絡的強化、以及選擇性的企業(yè)收購等來實現(xiàn)。然而在尋求創(chuàng)造持續(xù)性增長的過程中，很多企業(yè)擁有或者曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務，但是沒有能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心業(yè)務贏利的潛力。低估核心業(yè)務的“內(nèi)在偏好”使得企業(yè)沒有充分投資于核心業(yè)務，它們不是對核心業(yè)務設定的經(jīng)營目標過低，就是過早地放棄核心業(yè)務而把資本投進新的或更熱門的行業(yè)。
每個企業(yè)所處的行業(yè)競爭狀況不同，因而核心業(yè)務的利潤率增長的潛力也就不一樣。作為行業(yè)的領導者，他們能控制市場環(huán)境來增強自己的領先地位。這些良好的市場環(huán)境和強大的市場能力給企業(yè)帶來更高的利潤，同時，在一定的時期內(nèi)控制著所在競爭領域的可供投資的資本。他們的持續(xù)的經(jīng)濟領導地位首先導致他們比其他競爭對手更快地增長，繼而導致他們獲得“傳統(tǒng)”的規(guī)模領導地位。經(jīng)過120多年的飛速發(fā)展，博士***司成了眼鏡產(chǎn)品和設備行業(yè)的領頭羊。購買旋轉(zhuǎn)澆鑄的專利，即隱形眼鏡的制造技術(shù)，使得了眼鏡行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大進步了從廠商到終極消費者的整個價值鏈的生產(chǎn)效率，公司的市場份額進步到40%，是它最大競爭對手美國海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏利狀況也持續(xù)增長。
正是這種市場領先者不斷增長的回報率使得治理者不能看到核心業(yè)務的全部潛能以及投資于核心業(yè)務所能獲得的利潤率不斷增長的巨大潛力，往往把治理目標定得過低，投資計劃就有所保存，甚至留意力有所轉(zhuǎn)移。其發(fā)展速度也就會不斷下降，市場份額逐漸減少，結(jié)果給競爭者提供了更多的投資機會。當新的競爭者開始用低本錢的鑄型技術(shù)等新科技攻擊其領導地位時，博士***司仍沉溺于原先市場的利潤增長，并且留意力開始轉(zhuǎn)移到新的投資領域。更為嚴重的是，強生公司（Johnson
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