團(tuán)體企業(yè)組織管控模式的演變與啟示

[摘 要] 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，團(tuán)體公司的控制與治理成為一個(gè)新的困難。如何進(jìn)行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對(duì)子公司進(jìn)行有效的控制，使***公司的結(jié)構(gòu)能夠有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，是團(tuán)體企業(yè)發(fā)揮整體競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。海爾團(tuán)體以其成功的、富有創(chuàng)新性的組織管控模式的變革，在短短的20多年的時(shí)間里迅速躋身于世界跨國(guó)公司的行列，對(duì)正在成長(zhǎng)的我國(guó)團(tuán)體企業(yè)提供了很好的啟示：即組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化；集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和；用“市場(chǎng)鏈”的治理模式，理順團(tuán)體內(nèi)部關(guān)系，解決微觀組織動(dòng)力題目。
　　[關(guān)鍵詞] 團(tuán)體企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；管控模式；海爾團(tuán)體
　　[中圖分類號(hào)] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)09-0016-04
　　[作者簡(jiǎn)介] 楊翠蘭，上海電機(jī)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)與跨國(guó)公司治理。(上海 200245)
　　
　　團(tuán)體公司的治理與控制題目是現(xiàn)代企業(yè)治理面臨的一項(xiàng)世界性理論困難，也是團(tuán)體企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中亟待解決的現(xiàn)實(shí)題目。我國(guó)20多年企業(yè)治理體制的改革，造就了一大批團(tuán)體經(jīng)營(yíng)企業(yè)，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的最基本保證。但由此引發(fā)的***公司的治理與控制題目，亦成為我國(guó)團(tuán)體企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中面臨的現(xiàn)實(shí)題目。因此，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國(guó)企業(yè)如何在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為理論界與企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。而海爾團(tuán)體以富有創(chuàng)新性的組織管控模式的變革所取得的成功，給正在成長(zhǎng)的我國(guó)團(tuán)體企業(yè)提供了很好的啟示。本文從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，旨在為我國(guó)團(tuán)體企業(yè)的發(fā)展提供一種新型的治理范式，也為企業(yè)界深進(jìn)探討研究這一課題開(kāi)拓值得鑒戒的思路。
　　
　　一、題目的提出
　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，***公司關(guān)系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對(duì)子公司的控制與治理題目。經(jīng)典治理理論中組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)思想以及治理控制系統(tǒng)，著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織治理與控制，而***公司的出現(xiàn)及其控制與治理則是一個(gè)新的課題，由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、同等的，因此，母公司對(duì)子公司不宜進(jìn)行直接的計(jì)劃、組織和指揮，而只能通過(guò)資本或行政性的控制與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖與***運(yùn)作。從治理方式看，也完全有別于企業(yè)內(nèi)部的組織治理體系。母公司一般不對(duì)子公司進(jìn)行直接治理，而是通過(guò)完善公司治理體系進(jìn)行間接治理。由于現(xiàn)實(shí)存在的***公司的信息不對(duì)稱題目，以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”題目，母公司對(duì)子公司的控制與治理成了一個(gè)新的困難。因此，在上述***公司關(guān)系框架下如何進(jìn)行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，如何進(jìn)行有效的控制，使***公司的結(jié)構(gòu)能夠有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，是團(tuán)體企業(yè)發(fā)揮其整體競(jìng)爭(zhēng)力，得以成功運(yùn)作的關(guān)鍵所在。
　　經(jīng)過(guò)20多年特別是最近10年的超速發(fā)展，海爾團(tuán)體已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球著名的跨國(guó)公司。海爾迅速變大、變強(qiáng)，對(duì)我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門具有極強(qiáng)的示范作用，它表明：我國(guó)企業(yè)有實(shí)力參與全球競(jìng)爭(zhēng)；從全球新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看，海爾又具有極強(qiáng)的國(guó)際示范作用，由于在全球跨國(guó)公司增速普遍放緩的情況下，海爾用自己獨(dú)特的方式保證了其在全球產(chǎn)品過(guò)剩與需求速度變快環(huán)境下的快速增長(zhǎng)。那么，作為一個(gè)在新的市場(chǎng)格式中迅速成長(zhǎng)起來(lái)的跨國(guó)企業(yè)，海爾是靠什么方式保持了自己的超速成長(zhǎng)?本文通過(guò)對(duì)海爾團(tuán)體在不同發(fā)展時(shí)期所采取的不同戰(zhàn)略，以及隨之變化的組織控制與治理模式的分析和比較，概括出其管控模式的特點(diǎn)，這些做法，對(duì)我國(guó)團(tuán)體企業(yè)的發(fā)展有一定的啟示。
　　
　　二、海爾發(fā)展戰(zhàn)略的四個(gè)階段及管控模式的變革
　　海爾團(tuán)體是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，以家電為主，集科技、產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易及金融為一體的國(guó)際化企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短二十幾年的時(shí)間，海爾團(tuán)體從一個(gè)虧空47萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有“白色家電”、“玄色家電”和“米色家電”的中國(guó)家電第一品牌。目前，旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人。自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)5年蟬聯(lián)我國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。2006年，海爾團(tuán)體實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1075億元，品牌價(jià)值高達(dá)749億元。2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾團(tuán)體連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。
　　伴隨著海爾團(tuán)體規(guī)模的擴(kuò)大和適應(yīng)海爾團(tuán)體經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化與區(qū)域國(guó)際化戰(zhàn)略的需要，海爾團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)和管控模式也歷經(jīng)了多次變革，下面就來(lái)分析研究在各種不同的宏觀背景、不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾是如何隨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而不斷變化其管控模式的過(guò)程。其中的一些經(jīng)驗(yàn)和做法非常值得我國(guó)的其他團(tuán)體企業(yè)鑒戒和學(xué)習(xí)。
　　到今天為止，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略階段。從海爾的壯大和發(fā)展的經(jīng)歷我們可以看出，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管控模式的相應(yīng)調(diào)整，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是多么的至關(guān)重要。
　　(一)第一階段：名牌戰(zhàn)略(1984-1991年)
　　主要特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并總結(jié)出一套可移植的治理模式。
　　1.品牌戰(zhàn)略的提出。在這一階段的7年時(shí)間里，海爾實(shí)施的是名牌戰(zhàn)略，通過(guò)專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)。盡管當(dāng)時(shí)冰箱品牌很多，但沒(méi)有真正意義上的國(guó)產(chǎn)“名牌冰箱”，于是，張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭(zhēng)第一、創(chuàng)名牌”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時(shí)國(guó)際最先進(jìn)的德國(guó)利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級(jí)電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費(fèi)者的信任。而當(dāng)其他企業(yè)開(kāi)始抓質(zhì)量時(shí)，海爾已經(jīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。其中，海爾的OCE治理模式(日事日畢，日清日高)發(fā)揮了重要作用。
　　2.品牌戰(zhàn)略時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)。由于當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以，在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的。海爾在這個(gè)時(shí)期的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，采用的是直線職能制結(jié)構(gòu)，這種適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的直線職能制集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)為：第一、按職能劃分部分，能夠使員工的職責(zé)明確；第二、在行政上夸大指揮的同一化，實(shí)現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；第三、便于決策者的治理指示迅速地傳達(dá)，進(jìn)步了治理效率。實(shí)際上嚴(yán)格地說(shuō)，最有效率的治理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在治理上一目了然。海爾的銷售額從1984年的348萬(wàn)元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實(shí)施直線職能型的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。
　　(二)第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略(1992-1998年)
　　主要特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展(1984年只有冰箱這一種產(chǎn)品，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進(jìn)進(jìn)玄色家電領(lǐng)域，再到米色家電領(lǐng)域。以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的本錢把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。
　　1.多元化戰(zhàn)略的提出。1992年***南巡講話掀起了改革開(kāi)放、建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的***，同時(shí)海爾團(tuán)體正式成立。通過(guò)實(shí)施品牌戰(zhàn)略后，這時(shí)的海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面。從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過(guò)吞并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品，進(jìn)進(jìn)冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。1997年海爾開(kāi)始進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的玄色家電。1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)，成功地實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)和品牌擴(kuò)張。 　　2.有關(guān)多元化戰(zhàn)略的討論。從海爾的多元化實(shí)踐中，張瑞敏總結(jié)道，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)要具備兩個(gè)條件：一是主體企業(yè)要具備上風(fēng)，其內(nèi)部的治理模式是一流的，并與世界接軌，其外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了實(shí)質(zhì)的發(fā)展；不是為追求形式上的大，而是為了實(shí)質(zhì)上的強(qiáng)。張瑞敏提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在這個(gè)條件下再進(jìn)進(jìn)與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)進(jìn)一個(gè)新行業(yè)。做到較大規(guī)模之后，一定要成為這個(gè)行業(yè)的前3名。張瑞敏提出的兩個(gè)條件和兩大原則，非常值得我國(guó)團(tuán)體企業(yè)鑒戒和運(yùn)用。
　　3.海爾多元化的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。海爾決策者以為，假如你自己的經(jīng)營(yíng)模式不成功或不成熟，那么吞并別的企業(yè)將是一場(chǎng)災(zāi)難。因此，海爾看重的不是吞并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛伏的市場(chǎng)、潛伏的活力、潛伏的效益。
　　海爾吞并重組的幾十家企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)，海爾根據(jù)他們各自的不同情況，探索了不同的吞并方式：一是整體吞并。依照政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的劃撥；二是投資控股。對(duì)那些跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)吞并就是采用這種方式；三是品牌運(yùn)作。就是以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)；四是虛擬經(jīng)營(yíng)。海爾以為組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補(bǔ)自身不足。海爾在建立和發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)鑒戒了西方跨國(guó)公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)上風(fēng)互補(bǔ)。用海爾特色的先進(jìn)治理理念、治理方法盤(pán)活了被吞并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤(pán)活了企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低本錢擴(kuò)張，達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大、把企業(yè)做強(qiáng)的目的。
　　4.多元化戰(zhàn)略時(shí)期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管控模式的變化。為加強(qiáng)控制，團(tuán)體總部成立項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心、資金調(diào)度中心和質(zhì)量認(rèn)證中心。這一變革使海爾迅速成長(zhǎng)。但隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，團(tuán)體公司的治理本錢呈邊際遞增趨勢(shì)，直線職能制的缺點(diǎn)開(kāi)始明顯，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，且風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中于團(tuán)體公司，整體上風(fēng)不能充分發(fā)揮，國(guó)有大企業(yè)的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海爾也開(kāi)始顯現(xiàn)。
　　在此背景下，海爾在1993年對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制。海爾的事業(yè)部是參照GE的事業(yè)部制建立起來(lái)的一種部分化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，他是在公司同一領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。海爾形成以團(tuán)體為投資中心(有終極決策權(quán))、事業(yè)部為利潤(rùn)中心、事業(yè)分部為本錢中心的三個(gè)層次的組織治理模式。
　　高度分權(quán)的事業(yè)部制對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但新的題目又出現(xiàn)了：一方面，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成各事業(yè)部銷售額上升而團(tuán)體整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于團(tuán)體重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)；另一方面，由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部分，造成治理層次和治理職員較多，治理機(jī)構(gòu)重疊，治理本錢較高。在這種狀況下，海爾開(kāi)始嘗試搞事業(yè)本部制，把那些已經(jīng)形成規(guī)模效益且治理機(jī)制較完善的事業(yè)部稱為事業(yè)本部，如冰箱事業(yè)本部。未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部。
　　這樣重新調(diào)整后的海爾組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個(gè)層次組成：團(tuán)體總部是投資決策中心；事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心(也是一級(jí)利潤(rùn)中心)；事業(yè)部是利潤(rùn)中心(也是二級(jí)利潤(rùn)中心)；生產(chǎn)工廠是本錢中心。在本部制的基礎(chǔ)上，海爾團(tuán)體成立了兩級(jí)利潤(rùn)中心和一級(jí)本錢中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，答應(yīng)各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，團(tuán)體總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在團(tuán)體內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及治理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須服從團(tuán)體的同一協(xié)調(diào)。
　　(三)第三階段：國(guó)際化戰(zhàn)略(1998-2005年)
　　主要特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定著名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。
　　1.國(guó)際化戰(zhàn)略的提出。為了與國(guó)際市場(chǎng)接軌，海爾團(tuán)體在第二階段多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)上，從1997年開(kāi)始加大了國(guó)際化發(fā)展的力度，并于1998年全面開(kāi)始實(shí)施。1999年更被定為“海爾團(tuán)體國(guó)際化年”。海爾以為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是銷售國(guó)際化；二是質(zhì)量國(guó)際化；三是生產(chǎn)國(guó)際化。
　　2.多元化時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)流程改造和管控模式的變化。1999年，當(dāng)時(shí)中國(guó)即將加進(jìn)WTO，為了與國(guó)際接軌和配合國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾開(kāi)始了第三次組織結(jié)構(gòu)大變革：即流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎(chǔ)上，通過(guò)SST(市場(chǎng)鏈)合同實(shí)現(xiàn)流程間的咬合。海爾團(tuán)體通過(guò)以訂單信息為中心的“市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造”，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專業(yè)化分工的原則，將各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)職能、倉(cāng)儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)部分——物流推進(jìn)本部；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷功能整合為一個(gè)部分——商流推進(jìn)本部；國(guó)外營(yíng)銷部分整合為海外流(海外推進(jìn)本部)；財(cái)務(wù)部分整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨(dú)立的生產(chǎn)及研發(fā)部分，而不再具有其他的功能。實(shí)行全團(tuán)體范圍內(nèi)同一營(yíng)銷、同一采購(gòu)、同一結(jié)算，這是創(chuàng)業(yè)以來(lái)海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次。
　　(四)第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略(2005年以后)
　　主要特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，2005年12月25日，海爾團(tuán)體首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艄�布啟�?dòng)“全球化品牌戰(zhàn)略”。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以我國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。
　　2006年4月10日，海爾團(tuán)體與NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個(gè)贊助NBA的全球家電品牌，這標(biāo)志著海爾團(tuán)體牽手美國(guó)文化的象征性賽事，加快成為美國(guó)主流品牌的步伐。
　　海爾靠建立一流的快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的治理體制和系統(tǒng)化的國(guó)際運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的再發(fā)展。但是，團(tuán)體的進(jìn)一步發(fā)展是不能僅僅停留在高管的優(yōu)秀這些層面上�？梢灶A(yù)見(jiàn)，后張瑞敏時(shí)代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)，不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)由小做大、由大變強(qiáng)的國(guó)際化戰(zhàn)略。
　　
　　三、海爾團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考
　　從以上海爾團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)演變的過(guò)程可以看出，隨著海爾團(tuán)體自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，團(tuán)體組織治理上的危機(jī)也逐步形成。為了克服這些危機(jī)，海爾團(tuán)體在組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，其管控模式也在不斷進(jìn)行調(diào)整。此過(guò)程不僅從實(shí)踐角度證實(shí)了組織結(jié)構(gòu)的公道選擇對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的積極影響，也為我國(guó)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：
　　(一)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。 　　(二)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。海爾怎樣才能處理好團(tuán)體總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，又能符合團(tuán)體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的題目�？v觀已往一些大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，過(guò)于集權(quán)，不可避免會(huì)出現(xiàn)人浮于事、官僚作風(fēng)、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層治理者輕易陷進(jìn)公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中而無(wú)暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過(guò)于分權(quán)，下屬企業(yè)將會(huì)各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達(dá)到預(yù)期的效果。
　　1.推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。團(tuán)體總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在團(tuán)體內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及治理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須服從團(tuán)體的同一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。只有這樣，才能終極實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。
　　2.要把握好集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的“度”，加強(qiáng)對(duì)一把手的治理。1992年，海爾組建團(tuán)體公司后，就著手通過(guò)試點(diǎn)搞機(jī)構(gòu)改革，以為當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必須走權(quán)力分散化這條道路。但是，權(quán)力分散后，必須解決兩個(gè)題目：一是責(zé)、權(quán)、利題目；二是獨(dú)立公司一把手的題目。關(guān)于各公司究竟有哪些責(zé)、權(quán)、利?他們以為，團(tuán)體和各公司之間要以契約的形式明確規(guī)范下來(lái)。而各獨(dú)立公司的事業(yè)是否成功，關(guān)鍵在于一把手的素質(zhì)。海爾各部獨(dú)立運(yùn)作，團(tuán)體只管各部一把手。團(tuán)體先任命一把手，由一把手提名組閣后，團(tuán)體再任命副職和部委委員。資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項(xiàng)目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化這些大事由團(tuán)體定盤(pán)子，各本部的部長(zhǎng)代表團(tuán)體利益貫徹執(zhí)行總部的思路，總部只出原則，部下創(chuàng)造發(fā)揮的余地很大。
　　3.授權(quán)與監(jiān)視相結(jié)合。關(guān)于決策該不該授權(quán)，他們以為應(yīng)遵循以下原則：(1)下屬主管職員的素質(zhì)和治理水平。假如高則授權(quán)；(2)企業(yè)組織是由小而大的，則集權(quán)程度高則無(wú)妨。若主要由合并而來(lái)，則可考慮分權(quán)。(3)組織在擴(kuò)展中可分權(quán)，組織在穩(wěn)定中則宜于集權(quán)。(4)組織之間控制技術(shù)和手段是否完善，也對(duì)集權(quán)或分權(quán)的選擇有關(guān)系。(5)企業(yè)外部環(huán)境緊張、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素，也會(huì)使治理向集權(quán)制靠攏。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。比如：海爾對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品，盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。
　　(三)用“市場(chǎng)鏈”的治理模式，理順團(tuán)體內(nèi)部關(guān)系，解決波特價(jià)值鏈的微觀組織動(dòng)力題目。過(guò)往，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對(duì)市場(chǎng)壓力的時(shí)候往往是：組織的高端真正面對(duì)市場(chǎng)壓力，而整個(gè)組織是在被牽動(dòng)的狀態(tài)下被動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力。世界著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特的價(jià)值鏈主要解決的治理課題是企業(yè)怎樣在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中優(yōu)化自己所在的價(jià)值鏈條，從而強(qiáng)化自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。但是，波特的價(jià)值鏈條只是在不同的企業(yè)組織之間描繪出改變組織競(jìng)爭(zhēng)力的一種方向，并沒(méi)有提出一種新型的微觀組織形態(tài)來(lái)解決組織之間的題目。而海爾提出的市場(chǎng)鏈條完全是微觀組織的新型組織結(jié)構(gòu)，這種市場(chǎng)化的組織結(jié)構(gòu)是21世紀(jì)所有企業(yè)的內(nèi)部治理都要解決的題目，假如不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會(huì)缺乏活力，而且根本就不可能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
　　海爾學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)，但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實(shí)際，根據(jù)中國(guó)人在變革時(shí)期的心態(tài)以及我國(guó)的傳統(tǒng)文化所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)出一套適合我國(guó)國(guó)情的治理模式——“市場(chǎng)鏈”的治理模式。海爾符合我國(guó)國(guó)情的“市場(chǎng)鏈”設(shè)計(jì)，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，使市場(chǎng)外部效應(yīng)內(nèi)部化，成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，使每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，從而使團(tuán)體各公司、各企業(yè)之間用利益關(guān)系緊密相連，在一定制度的制約下，既激發(fā)了各方面的活力，發(fā)揮了他們的潛能，又能使企業(yè)發(fā)展符合團(tuán)體整體發(fā)展目標(biāo)。
　　
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