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我國(guó)家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度融合研究
摘要 隨著我國(guó)改革開放的深進(jìn)開展，一些民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，為我國(guó)GDP的增長(zhǎng)作出了重要貢獻(xiàn)。然而。只有少數(shù)的家族企業(yè)能夠發(fā)展壯大，普遍面臨著“富不過三代”的嚴(yán)重威脅。經(jīng)調(diào)查分析，家族企業(yè)失敗的根本原因是家族企業(yè)沒有與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合。本文在分析家族式治理模式的特點(diǎn)及弊真?zhèn)�基礎(chǔ)上，提出了一些關(guān)于家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度融合的建議。關(guān)鍵詞 家族企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)制度；融合；建議
一、引言
改革開放以來，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)飛速發(fā)展，家族企業(yè)的數(shù)目已占全國(guó)企業(yè)總數(shù)目的90％以上，為我國(guó)GDP的增長(zhǎng)做出重大貢獻(xiàn)。經(jīng)對(duì)家族企業(yè)非常集中、依靠家族企業(yè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群、成為中國(guó)最具增長(zhǎng)潛力的地區(qū)——浙江省進(jìn)行調(diào)查分析，得知凡是成功的企業(yè)都是把家族企業(yè)與家族式治理區(qū)分開來，從制度層面克服了企業(yè)發(fā)展的弊端，并建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度已關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展�！�
二、家族企業(yè)的涵義
家族企業(yè)是指：一是產(chǎn)權(quán)相對(duì)集中，企業(yè)創(chuàng)始者及最親密的合伙人(和家族)一直擁有企業(yè)或?qū)嶋H控制企業(yè)；二是治理集中，企業(yè)的治理主要集中在家族成員手中，尤其保存了高階層治理的主要決策權(quán)，如財(cái)務(wù)決策、高層職員的選拔和資源分配等方面；三是企業(yè)至少在兩代間傳承；四是和創(chuàng)業(yè)伙伴保持親密的私人關(guān)系。同時(shí)滿足以上條件的企業(yè)，才稱得上是真正的家族企業(yè)。
受中國(guó)幾千年傳統(tǒng)文化的影響，家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識(shí)，他們相信自己的親人、朋友、同學(xué)等關(guān)系親近的人，對(duì)外族人或其他地域的人有一種先天的隔閡。這種思想觀念在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)影響著現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織形式和治理模式的選擇。目前，我國(guó)內(nèi)地有150萬家民營(yíng)企業(yè)，其中80％以上屬于家族企業(yè)，實(shí)行家族式治理的占99％以上。
三、家族企業(yè)家族式治理模式的特點(diǎn)
家族式治理是眾多家族企業(yè)常用的治理模式，主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、一股獨(dú)大，股權(quán)完全把握在家族成員手中。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)普遍集中在家族成員手中，是以個(gè)人獨(dú)占或家族獨(dú)占為主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)高度集中。由于中國(guó)的文化是一種低本錢文化，中國(guó)社會(huì)是人格化信息為主的社會(huì)，在這種文化形態(tài)下，中國(guó)家族企業(yè)的股權(quán)是封閉的。而在非人格化信息為主的西方國(guó)家，家族企業(yè)的股權(quán)開放性和活動(dòng)性就相對(duì)較高。一部分家族企業(yè)贈(zèng)予專業(yè)技術(shù)職員、職業(yè)經(jīng)理很少的一部分股份來實(shí)行短期激勵(lì)。人在企業(yè)時(shí)可以分紅，一旦離開，股權(quán)就被取消了。在中國(guó)，上市的家族企業(yè)用股權(quán)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒有，就算有所贈(zèng)予的股份也很少，大約只有0.5％。
2、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度同一。家族企業(yè)內(nèi)部是以親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度同一，業(yè)主控制企業(yè)的一切，創(chuàng)業(yè)家族同時(shí)擁有企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙重身份，既是董事長(zhǎng)又兼總經(jīng)理。并且，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)視權(quán)均由家族成員所控制，很少的家族企業(yè)設(shè)置董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)，即使設(shè)置了也只是一些擺設(shè)。占有關(guān)資料顯示，從決策權(quán)的分布看：約50％的業(yè)主由自己決策，不到15％的交由董事會(huì)決策，把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給所聘經(jīng)理的不到1％。如圖1所示：
3、人才受阻，家族成員占據(jù)了企業(yè)的重要職位。人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，企業(yè)只有對(duì)人才足夠重視，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。據(jù)2001年對(duì)私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查情況如下圖所示：
由圖2所示，近幾年一些家族企業(yè)已經(jīng)熟悉到引進(jìn)人才對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要性。從總量上看，治理職員的社會(huì)招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的治理職員任用中處于第一位，高達(dá)43.8％。就各具體治理崗位而言，財(cái)務(wù)部分主管等專業(yè)性較強(qiáng)而非決策性的崗位從社會(huì)招募的比例比其他崗位高。而總經(jīng)理、副總經(jīng)理等涉及經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的關(guān)鍵崗位從社會(huì)招募的比例比其他崗位低。這說明私營(yíng)企業(yè)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理來補(bǔ)充內(nèi)部資源的不足，但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)還是十分看重，多數(shù)通過家族企業(yè)內(nèi)部供給。在信任度較差的情況下，這種治理方式能較好地進(jìn)行自我保護(hù)。 四、家族企業(yè)家族式治理模式的弊端
1、一股獨(dú)大與家族控股，股東層與治理者合二為一。家族企業(yè)中普遍存在著一股獨(dú)大與家族控股、股東層與治理層合二為一的現(xiàn)象。例如：截至2007年末，蘇寧電器創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)張近東直接間接持有公司33.94％的股份。證通電子實(shí)際控制人曾勝?gòu)?qiáng)夫婦合計(jì)持有上市公司44.03％的股份�！耙还瑟�(dú)大與家族控股”的股權(quán)結(jié)構(gòu)在公司股權(quán)集中、進(jìn)步運(yùn)營(yíng)效率方面有一定的上風(fēng)，但也會(huì)導(dǎo)致很多題目：第一，股權(quán)集中可導(dǎo)致企業(yè)無法吸收大量社會(huì)資本進(jìn)行融資，家族企業(yè)很難打破行業(yè)壁壘進(jìn)進(jìn)到行政壟斷或行業(yè)壟斷的行業(yè)。第二。隨著改革開放的深進(jìn)開展及加進(jìn)WTO，很多跨國(guó)公司不斷地涌人中國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。為了在競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展，家族企業(yè)的一股獨(dú)大已經(jīng)不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，必須引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和觀念，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革。第三，一股獨(dú)大或家族控股還會(huì)導(dǎo)致融資難。融資難已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要因素，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須想法從多種渠道獲得資金。
2、對(duì)戰(zhàn)略決策重視不夠。中小民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不可能長(zhǎng)久的。一些家族企業(yè)只重視企業(yè)的策劃，而很少重視戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)猜測(cè)分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究、企業(yè)的融資、對(duì)政府政策的宏觀猜測(cè)，等等。很多企業(yè)家陷進(jìn)盲目發(fā)展的狀態(tài)，終極導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。
3、不能適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的高需求。高層次人才是企業(yè)員工的中堅(jiān)和骨干氣力，成為企業(yè)發(fā)展壯大不可替換的重要戰(zhàn)略資源。隨著家族企業(yè)不斷發(fā)展，對(duì)高層次人才的需求越來越多。而家族成員的人力資源狹隘的選擇圈子已不能滿足企業(yè)對(duì)人才的需求，無論是他們的戰(zhàn)略能力還是治理經(jīng)驗(yàn)，都不足以跟得上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，以及應(yīng)對(duì)復(fù)雜、多變的市場(chǎng)環(huán)境。家族企業(yè)對(duì)非家族成員有先天的排斥性，在家長(zhǎng)意識(shí)中他們往往以為“自己人最可靠”，“支屬優(yōu)先、才能第二”，親疏分治使人才難進(jìn)來，也留不住。因此，家族企業(yè)很難引進(jìn)并保存優(yōu)秀的人才。
4、企業(yè)文化缺失。家族式治理企業(yè)文化主要以血緣性、親緣性、子輩相傳為特征。家庭成員相互信任、彼此依靠，對(duì)外人構(gòu)成了一種先天的隔閡，從而導(dǎo)致了家族企業(yè)的一種用人怪圈。如下圖所示：其中核心圈是領(lǐng)導(dǎo)者由創(chuàng)業(yè)者及繼續(xù)人構(gòu)成，核心圈以外的事業(yè)是由血緣關(guān)系的***所構(gòu)成的小圈子，再向外一層的事業(yè)是由遠(yuǎn)親和朋友所構(gòu)成的圈子，最外面一層的事業(yè)才是由雇員所組成的圈子。它已經(jīng)成為家族企業(yè)用人的潛規(guī)則，這種用人制度文化必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排除在外。
五、現(xiàn)代企業(yè)制度的涵義
完善的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)權(quán)制度、法人治理機(jī)構(gòu)、內(nèi)部治理制度、組織機(jī)構(gòu)、契約制度和企業(yè)人格化制度等6個(gè)方面。其中，產(chǎn)權(quán)制度、法人治理機(jī)構(gòu)、內(nèi)部治理制度、組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的具體內(nèi)容。而契約制度、企業(yè)人格化制度是具體內(nèi)容的表現(xiàn)形式，如決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)視制度、人事制度、賞罰制度、治理制度，等等。關(guān)鍵是公司治理機(jī)構(gòu)及企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，主要涵義如下：
1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的特點(diǎn)：回屬清楚、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢。
建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度可以給企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)公平、競(jìng)爭(zhēng)、有序的創(chuàng)業(yè)致富環(huán)境，從而有利于讓一切勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、治理和資本的活力競(jìng)相進(jìn)發(fā)，讓一切創(chuàng)造財(cái)富的源泉充分涌流。有利于增強(qiáng)企業(yè)和公眾創(chuàng)新的動(dòng)力，形成良好的信用基礎(chǔ)和市場(chǎng)秩序。
2、公司治理機(jī)構(gòu)。公司治理機(jī)構(gòu)是指一種對(duì)公司進(jìn)行治理和控制的體系，是由所有者、董事會(huì)、高級(jí)經(jīng)營(yíng)治理職員三者組成的一種組織機(jī)構(gòu)�，F(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。這就需要在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間建立一個(gè)相互制衡的機(jī)制，用以對(duì)企業(yè)進(jìn)行治理和控制�，F(xiàn)代企業(yè)制度中的公司治理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上就是協(xié)調(diào)股東與其他利益相關(guān)者關(guān)系的一種機(jī)制，是處理各種契約關(guān)系的一種制度。如：股東、董事會(huì)、經(jīng)理層、其他利益相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利的劃分，而且，還明確了企業(yè)事務(wù)決策時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。
六、如何將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)有機(jī)融合
1、打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)。家族產(chǎn)權(quán)高度集中，不利于企業(yè)內(nèi)部建立制衡機(jī)制及企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。可以通過與其他企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組或直接吸收其他股東進(jìn)股，來吸收社會(huì)資本。如：溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝就是通過吞并與聯(lián)合構(gòu)建了企業(yè)團(tuán)體，進(jìn)行了三次股權(quán)改造，稀釋了家族的股份，以較少的股份控制了數(shù)十億的團(tuán)體公司，被稱為真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。另外，有條件的家族企業(yè)可以掛牌上市，積極拓寬直接融資渠道，充分利用外部資金來發(fā)展壯大企業(yè)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)社會(huì)影響力，進(jìn)步企業(yè)形象。
2、產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征。其優(yōu)越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的人代替經(jīng)營(yíng)，從而獲得比自己經(jīng)營(yíng)更高的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)所有者經(jīng)營(yíng)能力有限時(shí)，成效非常明顯。
家族企業(yè)實(shí)行兩權(quán)分離的原則：當(dāng)投資人既是股東又是治理者時(shí)，要從本質(zhì)上把這兩種角色區(qū)分開。作為股東他擁有企業(yè)所有權(quán)及凈資產(chǎn)的要求權(quán)，享有按投資比例分紅的權(quán)利；作為治理者他受雇于企業(yè)，享有按勞取酬的權(quán)利，從而實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。股東不應(yīng)該根據(jù)自己投資的比例來分配治理權(quán)力，治理職員應(yīng)根據(jù)每個(gè)人實(shí)際的治理能力來聘任，就算是大股東也應(yīng)該實(shí)行聘任制，對(duì)聘任的各級(jí)治理職員都應(yīng)該進(jìn)行監(jiān)視、控制、考核，對(duì)違犯股東意志及國(guó)家法規(guī)的治理職員有權(quán)隨時(shí)罷免。
3、建立科學(xué)公道的用人機(jī)制。我國(guó)家族企業(yè)要想與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合，必須建立科學(xué)公道的用人機(jī)制。首先，注重對(duì)后代的培養(yǎng)。家族成員可以經(jīng)過培養(yǎng)轉(zhuǎn)化為專業(yè)的治理職員，只有具備了企業(yè)所要求的能力和條件后才可進(jìn)進(jìn)企業(yè)的治理層，很多家族企業(yè)都�？醇易宄蓡T內(nèi)多一些能夠勝任經(jīng)營(yíng)治理的人�；勐斏虅�(wù)網(wǎng)的董事長(zhǎng)郭凡生的兩個(gè)侄子大學(xué)畢業(yè)后到其企業(yè)工作，并且在各自崗位上做得很出色，用這樣的人才無可厚非。其次，要大力引進(jìn)人才。引進(jìn)人才之前，要學(xué)會(huì)如何識(shí)別人才。引進(jìn)人才之后，要學(xué)會(huì)如何尊重人才、利用人才。還要注重對(duì)人才的培養(yǎng)，樹立長(zhǎng)期的人才觀。
4、完善公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理機(jī)構(gòu)的不完善、公司治理機(jī)制的不到位、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理薄弱是導(dǎo)致家族企業(yè)衰敗的根本原因，這個(gè)題目不解決會(huì)延伸出很多題目，包括決策、治理運(yùn)營(yíng)等。公司治理結(jié)構(gòu)主要解決的題目是：一是投資者的回報(bào)題目。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下，股東有可能失往對(duì)企業(yè)的控制，而企業(yè)由內(nèi)部職員所控制，當(dāng)內(nèi)部職員的決策有損股東的利益時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)股東不愿投資或“用腳表決”的后果，公司治理結(jié)構(gòu)就是要從制度上保證所有者的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益團(tuán)體的關(guān)系協(xié)調(diào)，包括對(duì)經(jīng)理層及普通員工的激勵(lì)及對(duì)高層治理職員的制約。這個(gè)題目的解決有助于處理企業(yè)各團(tuán)體的利益關(guān)系，又可以避免因高層決策失誤而對(duì)企業(yè)造成的不利影響。
5、建立先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是文化和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物，也是社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代治理的客觀要求，但只有符合社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)文化才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。反之，則起阻礙作用。我國(guó)家族企業(yè)建立先進(jìn)的企業(yè)文化，可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：第一，繼續(xù)與創(chuàng)新并舉。家族企業(yè)在創(chuàng)新企業(yè)文化時(shí)，一定要在繼續(xù)中國(guó)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)造，不能脫離傳統(tǒng)文化，但也不能把傳統(tǒng)文化原封不動(dòng)地搬進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)中來，實(shí)行繼續(xù)與創(chuàng)新并舉。第二，家族企業(yè)理念的重構(gòu)。樹立現(xiàn)代企業(yè)事緣、業(yè)緣理念，轉(zhuǎn)變非理性的血緣、情緣理念，重構(gòu)企業(yè)的理性文化。提倡并落實(shí)企業(yè)“以人為本”的治理理念，把以員工為本、顧客為本、社會(huì)公眾為本結(jié)合起來。樹立長(zhǎng)期培育的文化理念，擯棄短期行為。
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