供給鏈治理優(yōu)化實例分析

摘要：隨著供給鏈治理理論的發(fā)展，供給鏈治理思想在企業(yè)中越來越顯示出重要的作用，本文主要針對中小型企業(yè)存在的題目，從供給鏈治理的角度嘗試提出一些解決的方法。　　關鍵詞：供給鏈治理 外包
　　
　　供給鏈治理理論概述
　　
　　企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至終極送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供給鏈。供給鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供給商的活動視為生產(chǎn)活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務階段。因此，供給鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供給商之間形成的一種銜接（Inte***ce），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供給鏈對上游的供給者（供給活動）、中間的生產(chǎn)者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、下游的消費者（分銷活動）同樣重視。因此，供給鏈治理就是指對整個供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操縱、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數(shù)目（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總本錢最小。供給鏈治理注重的是企業(yè)核心競爭力，夸大根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。在當今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依靠、用戶需求越來越個性化的環(huán)境下，供給鏈治理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。
　　
　　企業(yè)供給鏈治理優(yōu)化措施
　　
　　A企業(yè)屬新創(chuàng)立的企業(yè)，是由溫州某商標帶有限公司和福建某商標帶有限公司，共同出資2000多萬人民幣，于2001年9月正式成立的民營性質(zhì)的股份制企業(yè)。A企業(yè)所在地區(qū)是一個傳統(tǒng)的輕紡市場，紡織行業(yè)比較發(fā)達，區(qū)域位置優(yōu)越，交通非常便利。A企業(yè)主要生產(chǎn)PS（聚脂緞織布）印標帶產(chǎn)品。所謂的印標帶（Printed label），是用來說明該衣服的成份，指示該衣服的洗滌方法或留意事項，印標帶主要用于各類服裝上。目前市場上主流的印標帶是PS（聚脂緞織布）、NT（尼龍平織布）兩大類。成立之后，A企業(yè)已取得了很大的成績，市場拓展順利，而且發(fā)展勢頭良好，但這些只是表象的東西，企業(yè)在進一步的發(fā)展過程中，碰到了很多題目，如產(chǎn)品的本錢偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶的反應速度不快等，本文主要想從供給鏈治理理論的角度嘗試來分析和解決這些題目，�？磳V大的中小型企業(yè)有一定的鑒戒作用。
　�。ㄒ唬┰僭炱髽I(yè)供給鏈流程
　　目前，A企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務都是由溫州公司的外貿(mào)部負責開拓和維護的，溫州公司出于利益上的考慮，通過內(nèi)部的價格轉(zhuǎn)移把外貿(mào)業(yè)務產(chǎn)生的利潤大部分留在了溫州公司，這逐漸引起了A企業(yè)另外一家股東的不滿，并多次就此題目在董事會上提出異議，由此，由于利益的分配不公，A企業(yè)大小股東之間逐步產(chǎn)生了矛盾，影響著企業(yè)的健康發(fā)展，那么，如何才能根本解決這個題目呢？這里運用供給鏈流程再造的思想，探討兩種比較可行的方法。
　　1.建立獨立核算的總公司。在上海建立獨立的總公司，負責Ａ企業(yè)和溫州公司兩家企業(yè)所有產(chǎn)品的營銷，研發(fā)以及原材料的采購事項，Ａ企業(yè)和溫州公司相即是上海總部的兩個生產(chǎn)基地。上海總部的組織架構(gòu)如圖1所示。
　　
　　上海公司是獨立的法人企業(yè)，股東人數(shù)和出資比例可以參照現(xiàn)有的A企業(yè)和溫州公司的各股東的比例結(jié)構(gòu)，按照“進股自愿，股東優(yōu)先，風險共享”組建，上海公司與兩家生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)算方式可以是產(chǎn)品本錢加上固定百分比的利潤來進行。做到相對比較公平，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，股東不參與公司經(jīng)營，總經(jīng)理由董事會聘用職業(yè)經(jīng)理人。上海公司的成立除了能較好的解決A企業(yè)現(xiàn)有的股東間矛盾題目，還有其它幾方面的好處：
　　集中了各類資源。上海公司集中了原來分散在A企業(yè)和溫州公司的客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)資源。做到了資源共享，強化了企業(yè)的市場開發(fā)能力。把客戶同一劃回上海公司同一治理后，使客戶只面對上海公司，同一了客戶的治理，這也從客觀上提升了公司的實力和形象。另一方面，公司把采購職能集中起來，增加了與供給商討價還價的實力，使公司與各個供給商的談判中更處于主動。
　　解決了各類優(yōu)秀人才短缺的題目。原先的A企業(yè)，由于所處區(qū)域的原因，很難招到和留住優(yōu)秀的治理和科技職員，上海公司建立后，依托上海國際化大都市的上風，可以從全國各地吸引各種適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。并且還可以通過上海公司的優(yōu)秀人才，定期對A企業(yè)和溫州公司的員工進行培訓進步，提升兩企業(yè)人力資源的水平，據(jù)統(tǒng)計，2000年，上海各類科技人才總量計37.83萬人，并且每年還以4%的增長率增長。
　　將會進一步進步企業(yè)的市場開拓能力。由于上海是一個國際性的商務城市，各種商務信息非常豐富，隨著各類優(yōu)秀人才的加盟，以及公司形象的提升，將會在市場開拓特別是國際市場的開拓上有迅猛的發(fā)展。
　　將會進一步提升企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力。上海公司建立后，憑借各類優(yōu)秀的科技人才加盟和上海眾多的高等院校以及科研單位，新產(chǎn)品開發(fā)將會在一個新的平臺上發(fā)展。
　　2.逐步遷移生產(chǎn)線。溫州公司是生產(chǎn)NT類商標帶產(chǎn)品的，與PS類產(chǎn)品的生產(chǎn)的工序大部分相同，很多生產(chǎn)設備是可以共用的，溫州公司由于地價的不斷攀升以及勞動力本錢的不斷進步，已經(jīng)沒有相對的比較上風了，而A企業(yè)所在地是個傳統(tǒng)的輕紡市場，勞動力便宜而且豐富，A企業(yè)目前總共征地70多畝，也有足夠的土地資源來滿足溫州公司的遷進。溫州公司的遷進，通過生產(chǎn)上的重新整合，可以產(chǎn)生很大的規(guī)模效應，降低生產(chǎn)本錢，而且，通過兩企業(yè)的整合，可以減少很多治理本錢，而且，可以使公司的董事長不必要再在兩個企業(yè)間往返奔波，可以集中精力于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略題目上，當然，溫州公司的遷進涉及到溫州公司股東和A企業(yè)股東之間在利益上的討價還價，過程應該比較緩慢，而且困難重重。
　　溫州公司的遷進和上海公司的建立可以同時進行，本質(zhì)上并沒有矛盾，但在這個過程中一定要控制好各股東之間的利益分配題目，做到盡量公平、公道。
　�。ǘ┩獍髽I(yè)的織造工序
　　這一部分主要利用企業(yè)的供給鏈治理中的業(yè)務外包的思想，通過外包A企業(yè)的織造工序來達到降低A企業(yè)的生產(chǎn)本錢和進步A企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的目的，A企業(yè)目前的供給鏈如圖2所示。
　　
　　其中前道工序生產(chǎn)的半成品在先滿足A企業(yè)的織造能力外，其它的織造任務由外部的織造加工戶來完成。外加工戶所用的半成品屬于A企業(yè)，他們獲取一定的加工費。A企業(yè)的專長并不在于織造上，與外加工戶相比并沒有上風，而且，織造工序在公司的業(yè)務中并沒有戰(zhàn)略重要性，通過把A企業(yè)現(xiàn)有的織布工序全部外包，可以使公司把資源集中在一些核心競爭力上（比如后道工序，新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量），為客戶提供獨特的價值，外包A企業(yè)全部織造工序的好處還有：A企業(yè)所在區(qū)域是傳統(tǒng)的輕紡市場，經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，各方面的配套設施都很齊全，織造的加工市場也非常完善，在本錢和質(zhì)量的控制上將比A企業(yè)更具有上風，外加工的布匹本錢均勻每米要比A企業(yè)自己做要低0.10元左右，而且，外加工戶之間的競爭會給企業(yè)帶來更多的價格和質(zhì)量方面的好處�？梢詼p少A企業(yè)在固定資產(chǎn)方面的投資，每個企業(yè)的資源總是有限的，特別像新建的A企業(yè)，A企業(yè)把織造工序全部外包后，可以把這部分設備賣給外加工戶，獲得現(xiàn)金收進，節(jié)省出來的資源可以投進到公司核心的職能部分，如質(zhì)量治理部分、新產(chǎn)品開發(fā)部分等，為A企業(yè)建立產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提供資金支持�？梢詼p輕治理職員的負擔，把更多的精力用在產(chǎn)品質(zhì)量控制和新產(chǎn)品開發(fā)等核心業(yè)務上，使企業(yè)可以捉住重點，專注于自己的核心能力的開發(fā)。
　在選擇織造外加工戶時，要有一整套具體的評估和控制程序，要選擇符合A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的加工戶，外加工戶的選擇不宜過多，按A企業(yè)目前的狀況，2-4家外加工戶是合宜的，A企業(yè)在與外加工戶的合作中，要建立一種同等的，互相信任的戰(zhàn)略、同盟關系，要經(jīng)常在諸如新產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量治理等方面進行良好合作。對于前道工序，由于目前外包條件并未成熟，可以在條件成熟時考慮逐步外包。
　　（三）減少企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)目
　　產(chǎn)品的規(guī)格越多，生產(chǎn)的預備時間也就越多，產(chǎn)品的浪費也就越厲害，產(chǎn)品質(zhì)量控制也越復雜，部分間的溝通協(xié)調(diào)也就越輕易出現(xiàn)差錯。A企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品按產(chǎn)品的品種共分13種，每個品種按不同的長度可分為8種。如何從A企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的長度著手，尋找突破口，這便成為A企業(yè)在整個供給鏈中占據(jù)主動地位，加強與客戶的合作的關鍵。
　　通過對行業(yè)進行觀察了解，這方面做的最好的是競爭對手B公司，他們原先也是為了滿足客戶的要求（特別是國外客戶），印標帶按照長度也分為7—8種規(guī)格，這給他們的本錢控制和質(zhì)量治理帶來了很大的難度，后來，經(jīng)過充分的市場調(diào)查以及與中間商和終端客戶的充分溝通了解，發(fā)現(xiàn)商標帶的長度對終端客戶——服裝企業(yè)的影響并不大，比如說，一卷商標帶是200米長還是250米長對服裝企業(yè)并沒有什么影響，由于服裝企業(yè)終極是要把整卷的商標帶切割成2-5厘米長的一個個小商標帶，分別縫制到每一件服裝上。而且，商標帶的結(jié)算是按平方米來計算的，不是按長度計算的。了解了這些信息后，他們在與主要客戶進行了充分溝通的情況下，同一把商標帶長度訂為200米，并與客戶們分享了由此帶來的本錢和質(zhì)量上的好處：降低了價格和提供更加優(yōu)秀的質(zhì)量。
　　這個思路也可以運用在A企業(yè)中，通過與現(xiàn)有客戶充分溝通，逐步把原先的8種長度規(guī)格的產(chǎn)品減少到1-2種，并與客戶分享因此帶來的利益。由此，將會帶來更多的產(chǎn)品質(zhì)量和價格方面的上風。
　　
　　參考文獻：
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