完善激勵機制促進國企良性發(fā)展
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。
摘要：當今社會“以人為本”，離開人才任何企事業(yè)單位都將寸步難行。而隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，國有企業(yè)生產(chǎn)機制改革雖然取得了一定的成效，但是激勵機制仍舊相當僵化，導(dǎo)致了企業(yè)人才的流動性過高，難以吸引和留住高素質(zhì)人才，成為阻礙國有企業(yè)發(fā)展的主要因素。文章以筆者自身的工作實踐為基礎(chǔ)，總結(jié)了當前國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀，針對性的提出一些解決性措施，以其對實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展有所幫助。
關(guān)鍵詞：激勵機制;良性發(fā)展;國有企業(yè)
從本質(zhì)上來說，激勵機制的本質(zhì)應(yīng)當是為實現(xiàn)組織目標對應(yīng)當提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么等獎罰內(nèi)容的具體規(guī)定，是涵蓋組織內(nèi)部各項工作和各個工作人員的科學體系。但是從當前國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)內(nèi)部普遍存在著活力不足，效率低下等問題，究其原因就在于沒有形成有效的激勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，不僅導(dǎo)致了無法充分發(fā)揮工作人員的積極性，更會導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)秀人才流失，難以招聘高素質(zhì)人才。因此，完善激勵機制是促進國有企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。
一、當前國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀
(1)激勵模式單一。在國有企業(yè)改革的進程中，為了能夠確保國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，對其監(jiān)管也日趨嚴格，例如對高層管理人員實行降薪限薪措施，對基礎(chǔ)工作人員則采取了工資總額的管理，基本上以當年的企業(yè)效益為基礎(chǔ)以薪酬為手段進行激勵。從這個角度分析我們可以發(fā)現(xiàn)其中的兩個不足之處，一個是激勵模式過于單一，單純的以薪酬為激勵模式是很難提高所有工作人員的積極性的'，另一個是薪酬的管控過于嚴格，區(qū)別過于明顯，事實上哪怕是基礎(chǔ)工作崗位，其工作性質(zhì)也是有著很大的區(qū)別，薪酬也應(yīng)當區(qū)別對待。當前國有企業(yè)的薪酬激勵模式毫無疑問決定了其對外競爭力和對內(nèi)激勵性的不足。
(2)管理崗位變化空間小。在實際工作中，由于管理崗位的剛性以及有限性特征，使得國有企業(yè)員工對未來通過努力進入管理崗位的預(yù)期大幅度減弱，這就大大的傷害了基礎(chǔ)工作人員的工作積極性和進取心。事實上，我國國有企業(yè)的管理崗位變化的空間是相當小的，對于大多數(shù)人來說要么垂直向上要么直線向下，向上崗位不多，向下心有不甘。由此一來不僅導(dǎo)致了在招聘中難以招聘到具有長遠發(fā)展規(guī)劃的優(yōu)秀人才，也會導(dǎo)致固有人才的流失。
(3)精神激勵的缺失。完善的激勵機制應(yīng)當具有物質(zhì)激勵和精神激勵雙重屬性，但是當前國有企業(yè)的激勵機制相當?shù)膯我�，一直以來沿用的都是以薪酬為主的物質(zhì)激勵模式，而忽略了精神激勵。有一部分國有企業(yè)在認識到精神激勵的重要性之后開始重視精神激勵措施，但是在實際操作中由于種種因素的影響，要么采取的精神激勵措施中存在嚴重的不公平現(xiàn)象，起到了適得其反的作用，不僅沒有提高員工的工作積極性，反而挫傷了員工的工作熱情;要么盲目的采取精神激勵措施，忽視了不同層次員工的個性化需求。
二、激勵機制完善措施
(1)建立物質(zhì)與精神雙重激勵機制。從世界各大企業(yè)的發(fā)展來看，建立物質(zhì)與精神雙重激勵機制是發(fā)揮員工積極性與主動性的前提。其中物質(zhì)激勵的主要方式是年薪激勵，當前國有企業(yè)的年薪制度毫無疑問是無法滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要的，對此一方面應(yīng)當給予年薪制度以較大的上下浮動空間，讓員工充分的感受到積極工作所帶來的價值，當前年薪基本維持不變的激勵制度毫無疑問會使得很多員工存在“干多干少都一樣”的心理，其工作積極性自然難以發(fā)揮出來。此外，目前國外有部分企業(yè)實行了虛擬股票的激勵制度是值得借鑒的，所謂的虛擬股票指的就是企業(yè)每年從稅后利潤中提取一定數(shù)量的資金作為“獎勵基金”，然后按照業(yè)績確定獎勵額度，根據(jù)市價將獎勵折算成股票數(shù)，由優(yōu)秀人才持有，在未來的股票分紅中獲取相應(yīng)的現(xiàn)金。參與管理激勵機制是通過一系列措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查等來調(diào)動員工的創(chuàng)造性和工作熱情，自發(fā)的投入到企業(yè)發(fā)展中來。企業(yè)文化則是側(cè)重于通過共同的價值目標和組織規(guī)范來對員工起到潛移默化作用。
(2)建立內(nèi)部崗位競爭機制。和西方企業(yè)相比，我國國有企業(yè)最大特點在于受長期行政管理模式的影響，管理者或多或少的存在求穩(wěn)怕變的心理，這種心理直接影響到了企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力過小，難以激發(fā)員工的工作熱情和積極向上性。以筆者的工作單位為例，所從事的主要是資本運作、基金管理、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)，可以說是一項競爭非常激烈的工作，但是受到激勵制度的影響，很多員工都是抱著得過且過的心態(tài)進行工作，既無法滿足市場競爭的需求，也極大的影響了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，我國國有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部競爭機制。企業(yè)要建立公正、公平的競聘上崗機制和員工考核機制，員工要有不學習、不進步就可能被淘汰的危機感，企業(yè)要定期地根據(jù)考核情況來調(diào)整員工的崗位，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會。與此同時，企業(yè)還要建立動態(tài)轉(zhuǎn)換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，引導(dǎo)原有的機制向著市場化選聘和淘汰機制穩(wěn)步過渡。
參考文獻：
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