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鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理與優(yōu)化的論文
摘要：本文首先分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理存在的主要問題，然后從戰(zhàn)略視角將平衡計分卡引入鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理，給出具體的優(yōu)化方案，包括對預(yù)算組織體系、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考評與激勵的優(yōu)化，最后提出保障鐵路運(yùn)輸企業(yè)順利實(shí)行全面預(yù)算管理優(yōu)化方案的必要措施。更多管理學(xué)論文相關(guān)范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。
關(guān)鍵詞：管理學(xué)論文
從2003年起，全面預(yù)算管理開始在全鐵路推廣，通過十多年的不斷探索和實(shí)踐，全面預(yù)算管理制度逐步建立和完善，全面預(yù)算管理的思想和理念已融入鐵路運(yùn)輸企業(yè)日常的管理和經(jīng)營之中。但是，由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理體制的特殊性，全面預(yù)算管理在具體實(shí)踐中還存在著諸多問題亟待解決。本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，結(jié)合平衡計分卡，對鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化研究，對促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
(一)預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏市場適應(yīng)性
全面預(yù)算管理體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)、考核在內(nèi)的先進(jìn)管理系統(tǒng)。然而，在大多數(shù)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略基本沒有關(guān)系，管理者更多的關(guān)注企業(yè)本年度經(jīng)營業(yè)績，預(yù)算編制起點(diǎn)仍在收入、成本、費(fèi)用等方面，而不是與戰(zhàn)略對接。
(二)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)松散，權(quán)責(zé)不匹配
鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)松散，大多數(shù)全面預(yù)算管理委員會未起到應(yīng)有的作用，財務(wù)部門成了預(yù)算活動的主要負(fù)責(zé)人，由于財務(wù)部門缺乏權(quán)威性，很難有效實(shí)施在整個企業(yè)范圍內(nèi)的全面預(yù)算管理。預(yù)算執(zhí)行組織權(quán)責(zé)不匹配、責(zé)任不明晰，導(dǎo)致部門和員工之間目標(biāo)混亂、爭功諉過的現(xiàn)象仍然存在。
(三)預(yù)算指標(biāo)體系不全面，預(yù)算指標(biāo)確定不科學(xué)
鐵路生產(chǎn)經(jīng)營中工作流程、設(shè)備投資更新、顧客滿意度、運(yùn)輸生產(chǎn)、員工學(xué)習(xí)與成長等未完全融入預(yù)算指標(biāo)體系，使得預(yù)算管理缺乏全面性。同時，預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值確定不科學(xué)，常常是上級單位根據(jù)下級單位以前年度預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果來“增量”或者“減量”形成新一年度的預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值，這種方法簡單易操作，但目標(biāo)值會受歷史數(shù)據(jù)的影響，易導(dǎo)致“鞭打快�！钡默F(xiàn)象，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
(四)預(yù)算執(zhí)行與控制不到位，信息共享平臺不完善
鐵路運(yùn)輸企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行和控制不到位，預(yù)算的剛性和柔性不協(xié)調(diào)。同時缺乏科學(xué)的預(yù)算差異分析機(jī)制，管理者更多的關(guān)注最終結(jié)果，而對預(yù)算執(zhí)行過程把握不足，這大大削弱了預(yù)算監(jiān)管和約束的功能。在信息共享方面也存在短板，雖然大多數(shù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)統(tǒng)一了財務(wù)信息系統(tǒng)，但其他的生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng)版本不一，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況很難得到實(shí)時反饋，上下級部門之間溝通不及時，影響發(fā)現(xiàn)、處理問題的效率和效果。
(五)績效考核與預(yù)算脫節(jié)，激勵機(jī)制存在缺陷
預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核是預(yù)算的保障，大多數(shù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)在期末并未根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果對比預(yù)算來進(jìn)行績效考核，而是比對往年的數(shù)據(jù)，這使得預(yù)算和績效考核脫節(jié)。另外，績效考核結(jié)果對員工薪酬福利等影響不大，如員工工資主要與路局盈虧情況有關(guān)，統(tǒng)一搞一刀切，全面預(yù)算管理并沒有對員工起到積極有效的約束作用。
二、戰(zhàn)略視角下鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案
(一)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化思路
(1)將平衡計分卡引入企業(yè)全面預(yù)算管理。平衡計分卡代表著21世紀(jì)管理主題“從價值增值到核心能力培植”，不僅關(guān)注價值創(chuàng)造，更關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造動因的可持續(xù)性。將平衡計分卡引入鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理，可以促進(jìn)企業(yè)將戰(zhàn)略與預(yù)算合二為一;戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解為切實(shí)可行的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地;預(yù)算管理也不僅局限于財務(wù)指標(biāo)，同時能夠充分考慮到非財務(wù)指標(biāo)對鐵路運(yùn)輸企業(yè)的影響，多維度、動態(tài)、系統(tǒng)性地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功的主要因素，引導(dǎo)企業(yè)效益持續(xù)改善;由于平衡計分卡把員工的“學(xué)習(xí)與成長”納入企業(yè)績效考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)的利益與員工的利益聯(lián)系起來，有利于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造力。(2)確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是編制預(yù)算的起點(diǎn)，對預(yù)算的實(shí)施起著指引和統(tǒng)領(lǐng)的作用。鐵路運(yùn)輸企業(yè)可以結(jié)合國家有關(guān)鐵路運(yùn)輸行業(yè)的路線、方針、政策，分析鐵路運(yùn)輸行業(yè)的競爭情況，確定外部的機(jī)會和威脅，同時研究企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化資源配置，確定企業(yè)的競爭對策、經(jīng)營范圍和成長方向，制定出適合自身成長與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)平衡計分卡分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。鐵路運(yùn)輸企業(yè)只有加大科研投入，通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)不斷提高員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，改進(jìn)工作流程，提升工作效率，保障作業(yè)安全，從而更好地服務(wù)顧客，提高顧客滿意度和市場占有率，最終實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益及持續(xù)創(chuàng)造價值。如圖1所示：(3)戰(zhàn)略視角下全面預(yù)算管理體系框架。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以科學(xué)的方法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過平衡計分卡，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的預(yù)算目標(biāo)，再將預(yù)算目標(biāo)層層分解為具體指標(biāo)，經(jīng)過篩選比對，確定最終的預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。同時鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)利用信息技術(shù)手段，隨時跟蹤考評預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生差異的原因，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修正，對企業(yè)的工作流程進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的管理。具體框架如圖2所示：
(二)預(yù)算組織體系的優(yōu)化
預(yù)算組織是全面預(yù)算管理運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，完善的預(yù)算組織是全面預(yù)算管理有效開展并發(fā)揮作用的關(guān)鍵。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要完善全面預(yù)算組織體系，應(yīng)在企業(yè)層面建立全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、全面預(yù)算關(guān)聯(lián)部門三大組織機(jī)構(gòu);在鐵路基層站段層面應(yīng)建立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、站段預(yù)算關(guān)聯(lián)部門三大組織機(jī)構(gòu)。如圖3所示：(1)完善企業(yè)層面預(yù)算組織。全面預(yù)算管理委員會是企業(yè)預(yù)算的最高決策機(jī)構(gòu)，具有絕對的權(quán)威性，主要職責(zé)有：負(fù)責(zé)制定企業(yè)的全面預(yù)算管理政策;裁定預(yù)算執(zhí)行草案，同時將最終預(yù)算執(zhí)行方案上報上級主管單位備案;監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，聽取預(yù)算執(zhí)行情況報告，審批預(yù)算調(diào)整報告;制定預(yù)算考評與激勵措施。為了保證全面預(yù)算管理委員會的權(quán)威性，其成員應(yīng)該由企業(yè)負(fù)責(zé)人及主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，以鐵路局為例：全面預(yù)算管理委員會主任應(yīng)由各路局局長擔(dān)任，副主任由各路局分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常務(wù)副主任由各路局總會計師擔(dān)任，委員由各路局財務(wù)處、勞資處、收入處、運(yùn)輸處、貨運(yùn)處、車輛處、工務(wù)處等有關(guān)處室負(fù)責(zé)人擔(dān)任。全面預(yù)算管理辦公室作為企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：牽頭開展企業(yè)預(yù)算編制、分解工作;組織實(shí)施通過后的預(yù)算執(zhí)行草案;向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算審批、調(diào)整申請;實(shí)施預(yù)算執(zhí)行的分析、考評與激勵;提出全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制的對策和措施，向全面預(yù)算管理委員會提出相關(guān)意見和建議，并協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作等。同樣以鐵路局為例：全面預(yù)算管理辦公室主任應(yīng)由各路局總會計師擔(dān)任，具體成員由財務(wù)處、收入處、勞資處、計統(tǒng)處等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員組成，辦公室可以設(shè)在企業(yè)財務(wù)處。按照全面預(yù)算管理中誰執(zhí)行預(yù)算誰編制預(yù)算的原則，鐵路運(yùn)輸企業(yè)需要激發(fā)預(yù)算關(guān)聯(lián)部門參與全面預(yù)算管理的積極性和主動性。關(guān)聯(lián)部門包括機(jī)務(wù)部門、工務(wù)部門、車輛部門、電務(wù)部門、客運(yùn)部門、物資部門等，主要職責(zé)有：提供本部門預(yù)算編制的資料，提供相關(guān)建議，協(xié)助上級部門預(yù)算草案的編制;根據(jù)上級下達(dá)的全面預(yù)算管理執(zhí)行方案分解出本部門的預(yù)算執(zhí)行方案。(2)完善基層站段層面預(yù)算組織。鐵路運(yùn)輸企業(yè)下屬的基層站段圍繞著全面預(yù)算管理由主要基層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、其他附屬部門負(fù)責(zé)人抽調(diào)配合的原則組成全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，參考企業(yè)對應(yīng)機(jī)構(gòu)的職能履行相應(yīng)層級權(quán)限，同時促進(jìn)基層站段關(guān)聯(lián)部門包括運(yùn)轉(zhuǎn)車間、售票車間、客運(yùn)車間、車間級車站等積極參與到全面預(yù)算管理中來，形成完善的全面預(yù)算管理責(zé)任體系。由于全面預(yù)算管理委員會(全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組)及全面預(yù)算管理辦公室(預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室)都是由企業(yè)各級高層領(lǐng)導(dǎo)、主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，確保了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的權(quán)威性，避免了以往由財務(wù)部門承擔(dān)預(yù)算管理主要責(zé)任而推行全面預(yù)算管理不暢的尷尬。
(三)預(yù)算目標(biāo)體系的優(yōu)化
(1)基于平衡計分卡將預(yù)算目標(biāo)分解為預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上就是企業(yè)在全面預(yù)算管理中以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的總體預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該在全面預(yù)算管理委員會的主導(dǎo)下，將總體預(yù)算目標(biāo)按平衡計分卡原理在企業(yè)各職能部門、基層站段進(jìn)行逐級分解，預(yù)算指標(biāo)的確定關(guān)系到各部門的利益，這是一個互相博弈、討價還價的過程。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)鐵路運(yùn)輸市場發(fā)展的狀況，自身生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，參考鐵路總公司下達(dá)的指標(biāo)來分解預(yù)算目標(biāo)、確定預(yù)算指標(biāo);應(yīng)邀請同行業(yè)的專家或者企業(yè)內(nèi)部的專家在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定、篩選預(yù)算指標(biāo);同時應(yīng)征求各個層級的意見，用上下結(jié)合的方法選擇關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)。最終建立起預(yù)算目標(biāo)與指標(biāo)的因果關(guān)系，形成預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算指標(biāo)要分配落實(shí)到每個具體的責(zé)任單位，比如具體的指標(biāo)分配到車間部門，車間部門再分配到班組，班組再分配到個人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。本文根據(jù)實(shí)地調(diào)研和專家討論，構(gòu)建了鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系，如表1所示。由于本文未涉及具體某家鐵路運(yùn)輸企業(yè)，具體目標(biāo)值需企業(yè)根據(jù)自身情況而定。(2)合理確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值時，應(yīng)采用更科學(xué)、更民主的方式。可具體參考如下方法：回顧企業(yè)往年的目標(biāo)值，并與往年的實(shí)際值相比對，取其精華去其糟粕;與各鐵路基層站段的管理人員溝通，了解在企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱勢，機(jī)會與風(fēng)險，以此來考慮各層次預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的合理性;征求員工的意見，特別是生產(chǎn)運(yùn)輸?shù)谝痪�的員工的想法，只有讓第一線的員工參與進(jìn)來，預(yù)算目標(biāo)值才更具有現(xiàn)實(shí)意義和可操作性;分析競爭對手，了解競爭對手企業(yè)的平均水平，以此作為參考，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力;把國內(nèi)優(yōu)秀的鐵路運(yùn)輸企業(yè)甚至在全球具有領(lǐng)先地位的鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為目標(biāo)值確定的范本。
(四)預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化
(1)嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，同時建立反饋調(diào)整制度。鐵路運(yùn)輸企業(yè)一方面要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)原則上不予調(diào)整;另一方面要以動制動，賦予預(yù)算的柔性，建立規(guī)范的預(yù)算反饋調(diào)整機(jī)制，規(guī)定調(diào)整范圍、調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)限，當(dāng)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整、鐵路運(yùn)輸市場情況發(fā)生重大變化、發(fā)生重大非正常事件、發(fā)生不可抗力的事件或其他不可預(yù)見事件時，可以適時調(diào)整預(yù)算。如果成本、費(fèi)用支出有必要超出預(yù)算指標(biāo)，相關(guān)部門必須提出申請，并由歸口部門匯總再提交全面預(yù)算管理辦公室分析、審核，最終由全面預(yù)算管理委員會審批決定是否批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整。具體過程如圖3所示：(2)跟蹤預(yù)算執(zhí)行過程，強(qiáng)化預(yù)算分析職能。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程、實(shí)時跟蹤，定期、不定期地組織人員進(jìn)行監(jiān)督檢查，分析預(yù)算執(zhí)行情況，以便于對經(jīng)營管理流程進(jìn)行調(diào)整。如鐵路局的全面預(yù)算管理委員會結(jié)合每月的路局運(yùn)輸生產(chǎn)工作會議，聽取各職能部門每月預(yù)算執(zhí)行情況，分析并制定具體的應(yīng)對措施;全面預(yù)算管理辦公室結(jié)合局每周例會，分析預(yù)算差異的原因并提出相關(guān)對策;各基層站段由段長牽頭，帶領(lǐng)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開會議，了解預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異，及時調(diào)控經(jīng)營策略，并撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。(五)預(yù)算考評與激勵的優(yōu)化(1)導(dǎo)入平衡計分卡的預(yù)算考評機(jī)制。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該導(dǎo)入平衡計分卡的預(yù)算考評機(jī)制，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，實(shí)行動態(tài)考評，引導(dǎo)和激勵員工行為，調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部流程，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評實(shí)行上一級考評下一級的原則，中國鐵路總公司考核各鐵路局，各鐵路局考核局內(nèi)職能部門和下屬基層站段，基層站段考核基層部門和車間車站。層層分解得到的各層級的預(yù)算指標(biāo)即為預(yù)算考評指標(biāo)，預(yù)算考評指標(biāo)權(quán)重可以通過專家問卷調(diào)查法結(jié)合層次分析法確定，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以避免評價的隨意性，使其更具效果和可信度。首先，將得到的預(yù)算考評指標(biāo)權(quán)重值設(shè)為該指標(biāo)的計分基數(shù)分值;其次，根據(jù)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)值之間的差異計算每個指標(biāo)的計分系數(shù);然后將計分系數(shù)與該指標(biāo)的計分基數(shù)相乘，得到每個部門的預(yù)算執(zhí)行總得分;總得分結(jié)合企業(yè)的其他考核，作為落實(shí)相應(yīng)獎懲政策的依據(jù)。在這里以顧客維度預(yù)算考評制度為例，如表2、表3、表4所示。(2)建立有效的激勵制度。基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系的實(shí)施和有效運(yùn)行，必須要有相應(yīng)的激勵制度保障。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算考核結(jié)果必須與員工的切身利益掛鉤，應(yīng)該作為考核周期內(nèi)薪酬、獎金分配的直接依據(jù)，作為崗位薪資待遇調(diào)整、職位等級調(diào)動的主要依據(jù)，作為員工培訓(xùn)的重要依據(jù)等。只有這樣才能更好地激發(fā)員工的工作熱情，保證全面預(yù)算體系得到有效執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系實(shí)施的保障措施
(一)重視戰(zhàn)略管理，合理制定戰(zhàn)略目標(biāo)
平衡計分卡的優(yōu)勢是使戰(zhàn)略處于管理的中心，將明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)按照四個維度分解出預(yù)算指標(biāo)并形成體系。鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須重視戰(zhàn)略管理，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定明晰合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)未來發(fā)展大方向的正確性，在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成預(yù)算指標(biāo)，讓員工在預(yù)算指標(biāo)的引導(dǎo)下進(jìn)行日常工作，最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)構(gòu)建信息共享、反饋及時的預(yù)算管理信息系統(tǒng)
企業(yè)實(shí)施平衡計分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中要使用大量的財務(wù)和非財務(wù)信息，因此擁有信息共享、反饋及時的信息系統(tǒng)至關(guān)重要。這要求企業(yè)的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存儲規(guī)范化、考核管理信息化、考核結(jié)果公開化。以系統(tǒng)規(guī)范化錄入淘汰紙質(zhì)表單填寫，當(dāng)錄入完畢后系統(tǒng)自動提交至后臺的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行存儲，同時，管理者和員工可以隨時通過企業(yè)電腦終端訪問管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行查詢、監(jiān)督、分析、決策。
(三)加強(qiáng)管理者與員工對平衡計分卡的學(xué)習(xí)及溝通
各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識會直接影響平衡計分卡績效考核體系的順利實(shí)施。因此，提高高層管理人員的認(rèn)識和支持力度是前提;加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、深化員工對平衡計分卡績效考核體系的認(rèn)識和執(zhí)行是關(guān)鍵;同時，建立良好的雙向溝通機(jī)制是這一過程的保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]王詠梅：《平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析》，《會計之友》2015年第2期。
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