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論項(xiàng)目管理理論在賽事門票銷售中的應(yīng)用
摘要：通過對項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概述，對其應(yīng)用于體育賽事門票銷售工作的可行性進(jìn)行分析，然后把體育賽事門票銷售工作按照項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期劃分為論證、計(jì)劃、實(shí)施與控制、結(jié)束五個(gè)階段，對每一階段的實(shí)施運(yùn)用項(xiàng)目管理的技術(shù)方法進(jìn)行探討，并得出結(jié)論。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；體育賽事；門票銷售
1 體育賽事門票銷售與項(xiàng)目管理
1.1 門票收入對體育賽事商業(yè)化運(yùn)作的作用及存在的問題
眾所周知，多數(shù)賽事從門票銷售獲得的資金，甚至成了賽事的主要收入來源之一。先來看看國際市場：NBA和英超、意甲、西甲等足球五大聯(lián)賽的門票收入一般在總收入的1／4左右，而2004年雅典奧運(yùn)會(huì)的門票收入只相當(dāng)于總收入的1／10，2004的悉尼奧運(yùn)會(huì)門票收入則達(dá)3.56億美元，相當(dāng)于總收入的1／6。再來看看國內(nèi)市場：首屆中國網(wǎng)球公開賽球票的銷售也是公開賽最為重要的收入之一，愛瑪票務(wù)獲得2004-2008年中國網(wǎng)球公開賽的票務(wù)權(quán)。愛瑪票務(wù)為首屆中網(wǎng)設(shè)計(jì)了多種類型的門票，價(jià)格從40-1280元。此外還有兩套豪華套餐；價(jià)格為6500元的黃金套票和價(jià)格為5500元的VIP套票，門票的總收入達(dá)到2000萬人民幣，可以說也獲得了成功。與此同時(shí)，體育賽事門票銷售中也存在著一系列的問題：思想觀念問題；應(yīng)變能力問題；降低成本問題；部門協(xié)作問題；提高效率等問題。這些問題要求我們必須重新審視對傳統(tǒng)體育賽事門票銷售中的管理工作。
1.2 項(xiàng)目管理的概述
項(xiàng)目管理是指在一個(gè)連續(xù)的過程中為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目所有資源進(jìn)行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。
項(xiàng)目管理知識(shí)體系一般常被提及的有三類：第一類， PMBOK(the Project Management Body of Knowledge)，由 1969年創(chuàng)立的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Project Management In- stitute，PMI)。這個(gè)體系包括5個(gè)階段：專案啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、首尾，和9個(gè)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、綜合管理。PMBOK是項(xiàng)目管理中應(yīng)用最多也是最重要的知識(shí)體系，我們將其進(jìn)行圖例說明，見圖1。第二類，ICB (IPMA Competence Baseline)，由國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Inter- national Project Management Association，IPMA)完成。認(rèn)為“能力＝知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 個(gè)人品質(zhì)”。內(nèi)容將項(xiàng)目管理知識(shí)分為28個(gè)元素與14個(gè)附加元素，外加8個(gè)個(gè)人素質(zhì)。第三類，BOK(Body of Knowledge)，由英國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)完成。分為以下7個(gè)部分：總則，戰(zhàn)略，控制，技術(shù)，商務(wù)，組織，人員。
1.3 體育賽事門票銷售進(jìn)行項(xiàng)目管理的可行性
(1)任何體育賽事門票銷售工作都有明確的銷售及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下。體育賽事的舉辦已經(jīng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國家包辦發(fā)展到商業(yè)化運(yùn)作。賽事組織者必須對賽事門票銷售進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測與決策，制定符合該賽事特點(diǎn)的銷售目標(biāo)與方案，使體育賽事獲得良好的經(jīng)濟(jì)支撐與保障，從而獲得更好的發(fā)展。
(2)體育賽事門票銷售活動(dòng)(在一般情況下)是一種一次性的任務(wù)，具有獨(dú)特性和唯一性。賽事門票銷售工作是為了達(dá)到一些特定的目標(biāo)，在一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的。即使體育組織機(jī)構(gòu)舉辦同樣項(xiàng)目的比賽，并且有著同樣的目標(biāo)，那么不同體育賽事門票銷售工作也會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的不同顯出各自的獨(dú)特性。
(3)體育賽事門票銷售活動(dòng)有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的生命周期。體育賽事門票銷售工作有一個(gè)開始的時(shí)間和計(jì)劃完成的時(shí)間，任何一項(xiàng)體育賽事門票銷售工作都不可能無限期的延續(xù)下去。
(4)體育賽事門票銷售活動(dòng)具有組織的臨時(shí)性和開放性。門票銷售工作部門需要與賽事組委會(huì)財(cái)務(wù)部門、市場開發(fā)部門、宣傳部門等進(jìn)行協(xié)作，必要時(shí)也可以在上述部門進(jìn)行人員抽調(diào)組成臨時(shí)的票務(wù)銷售部門，賽事結(jié)束時(shí)解散。
(5)體育賽事門票銷售工作需要使用各種資源來完成任務(wù)。在這里資源包括人力、組織、設(shè)備、原材料和工具。
綜上所述，體育賽事門票銷售活動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目管理是可行的。 2 體育賽事門票銷售項(xiàng)目管理的步驟與具體實(shí)施辦法
2.1 論證階段
如前所述，既然用商業(yè)運(yùn)作的方式體育賽事，且門票銷售工作進(jìn)行項(xiàng)目管理是可行的，那么我們就可以繼續(xù)進(jìn)行下面的步驟。
2.2 規(guī)劃階段
在這一階段，我們要為首賽事門票銷售編制各種計(jì)劃(針對本次賽事門票銷售的成本與預(yù)期收入計(jì)劃、工期進(jìn)度計(jì)劃、銷售人員管理計(jì)劃等)，制定相關(guān)的制度與程序，對整個(gè)門票銷售實(shí)施方案進(jìn)行研究。該階段可以運(yùn)用項(xiàng)目管理理論中的工作分解結(jié)構(gòu)圖法(WBS)。
WBS(Work Breakdown Structure)是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項(xiàng)目范圍管理，是一個(gè)在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。首屆“信管杯”電子競技大賽門票銷售工作WBS如圖2。
2.3 實(shí)施與控制階段
2.3.1 比賽前的門票銷售
除了大量的廣告之外，以下方法能有效地增加銷售和提高本次電子競技比賽入座率：團(tuán)體票、移交、打折和贈(zèng)票。
�、賵F(tuán)體票：門票銷售部門在有大量剩余座位時(shí)可以考慮銷售團(tuán)體票。一些體育賽事?lián)碛幸粋�(gè)銷售團(tuán)體票的大客戶部，體育組織有時(shí)把一些位置差的座位作為團(tuán)體座位。但是，從長遠(yuǎn)來看這個(gè)策略可能會(huì)不利于體育事業(yè)的發(fā)展并會(huì)減少團(tuán)體票的銷售量。
�、谝平唬洪T票銷售部門可以把票移交給另外一個(gè)群體或組織，讓它來賣掉這些門票。最常見的是把門票移交給拉拉隊(duì)和慈善組織。
�、鄞蛘郏后w育賽事主辦者也可以對門票進(jìn)行打折銷售。但門票銷售部門應(yīng)該注意不要在倉促慌亂的情況下進(jìn)行打折。首先，這會(huì)降低門票的預(yù)期收入使體育賽事組織顯得悲觀失望。其次，如果顧客知道組織可能會(huì)在比賽當(dāng)日對門票打折，他們會(huì)等待下去。再次，那些已經(jīng)買了門票的人可能會(huì)在心理上失去平衡并要求退票。
④贈(zèng)票：如果門票銷售大大低于預(yù)期值，為了增加觀眾，門票銷售部門還可以發(fā)放比正常情況下要多得多的贈(zèng)票。同時(shí)可以在特許權(quán)和停車場以及紀(jì)念品銷售上獲得更多的收益。另外，把門票贈(zèng)送給慈善組織也有助于改善公共關(guān)系。
2.3.2 比賽當(dāng)天的門票銷售
為了及時(shí)有效地完成比賽當(dāng)日的所有任務(wù)，門票銷售部門必須做好準(zhǔn)備并按照既定程序辦事。許多準(zhǔn)備必須在售票窗口開放前(通常在比賽開始前90分鐘)完成。首先，門票銷售部門必須為每個(gè)銷售人員準(zhǔn)備好零鈔。其次，門票銷售部門必須分給每個(gè)銷售人員足夠的門票。如果銷售人員那里有打印機(jī)，就應(yīng)該準(zhǔn)備充足的印制原材料。在數(shù)完他們的票和零鈔之后，每個(gè)銷售人員必須填寫書面材料以表明對比賽負(fù)責(zé)。門票銷售主負(fù)責(zé)人也要分一部分門票，這樣他就可以分給那些賣完自己份額的銷售人員。再次，銷售人員必須在賽前使門票總數(shù)和賽前收到的款項(xiàng)相符合。協(xié)調(diào)工作可以在比賽的當(dāng)天早上做或在前天晚上做，以便在比賽之前消除差錯(cuò)。
2.3.3 比賽期間的門票銷售
首先，組織應(yīng)該雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員。其次，門票銷售部門應(yīng)該有個(gè)標(biāo)志明顯的窗口及指示牌，電子競技迷們可以在這里拿到已經(jīng)付過錢的門票、贈(zèng)票或者某人留的票。再次，門票銷售部門應(yīng)該盡可能地預(yù)留一些機(jī)動(dòng)人員來處理可能發(fā)生的情況。
該階段可以運(yùn)用項(xiàng)目管理理論中的組織分解結(jié)構(gòu)圖法(OBS)與責(zé)任距陣法。
OBS(Organization Breakdown Structure)是項(xiàng)目管理由WBS演化而來的一種方法。它是一個(gè)在組織范圍內(nèi)分解各層次人員的方法。從OBS圖中，我們可以比較清晰地看到本次賽事活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成以及明確各人在團(tuán)隊(duì)中的位置。解和責(zé)任距陣，每一名團(tuán)隊(duì)成員可以明確自己在本次賽事中的任務(wù)，如果在賽事中遇到任何問題，應(yīng)主動(dòng)地與誰進(jìn)行溝通。
責(zé)任距陣時(shí)反映WBS中各項(xiàng)工作由何人負(fù)責(zé)的矩陣式表格。這是在項(xiàng)目管理中一個(gè)十分重要的工具，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作細(xì)目由誰負(fù)責(zé)，并表明每個(gè)人的角色在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。
2.4 收尾階段
門票銷售實(shí)施與控制階段結(jié)束之后，我們要對照本次賽事預(yù)期計(jì)劃的各種指標(biāo)，以及各項(xiàng)制度和計(jì)劃階段所提到的各種要求進(jìn)行比較、總結(jié)，與本次比賽的其他部門進(jìn)行工作交接，比如將銷售票款上繳財(cái)務(wù)部門，并與起進(jìn)行核對；與后勤部門協(xié)作清理銷售網(wǎng)點(diǎn)。最后解散該門票銷售部門。
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