基于渠道權(quán)力的營銷渠道結(jié)構(gòu)整合

內(nèi)容摘要：營銷渠道是目前我國實(shí)業(yè)界和理論界所關(guān)注的重點(diǎn)。本文借鑒西方營銷學(xué)者有關(guān)渠道權(quán)力問題的研究成果，從分析營銷渠道現(xiàn)狀出發(fā),討論了渠道權(quán)力的內(nèi)涵、渠道成員的權(quán)力關(guān)系問題以及渠道的沖突，并構(gòu)建了渠道權(quán)力視角下的渠道結(jié)構(gòu)整合概念模型,以便于生產(chǎn)企業(yè)獲得營銷渠道競爭優(yōu)勢。
　　關(guān)鍵詞：渠道權(quán)力 營銷渠道 渠道整合
　　
　　在現(xiàn)代市場環(huán)境下，面對越來越激烈的市場競爭，生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)營銷渠道體系結(jié)構(gòu)不合理、類型單一、管理不科學(xué)和渠道之間缺乏溝通合作等問題逐漸暴露出來，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力的提高。因此，企業(yè)要想在市場競爭中獲取更多的競爭優(yōu)勢，就必須結(jié)合本企業(yè)的營銷目標(biāo)，有針對性地對營銷渠道進(jìn)行系統(tǒng)分析，有效地進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)整合。
　　
　　營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀分析
　　
　　在全球化和信息化的浪潮中，企業(yè)面臨著急劇變化的外部環(huán)境，企業(yè)間競爭也日益激烈，對營銷渠道的掌握成為市場競爭的重要關(guān)鍵因素。從目前國內(nèi)營銷渠道來看，確實(shí)存在很多問題。一方面，零售流通領(lǐng)域正在發(fā)生巨大的變化。零售流通業(yè)的規(guī)模有了迅速發(fā)展，一些超級終端的產(chǎn)生導(dǎo)致了制造商企業(yè)和零售商企業(yè)之間關(guān)系的變化，雙方的力量對比和地位趨向平衡，使得合作和聯(lián)盟成為可能。營銷渠道職能的多元化也需雙方合作關(guān)系的穩(wěn)定化。另一方面，制造商的渠道成本不斷提高，渠道沖突日益激烈，渠道穩(wěn)定性明顯降低，渠道關(guān)系正存在極其嚴(yán)重的信任危機(jī)。
　　同時，企業(yè)營銷渠道伴隨渠道成員之間力量對比的變化而不斷調(diào)整。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，國內(nèi)企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。而在市場轉(zhuǎn)型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場的形成和分銷領(lǐng)域的對外開放，渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢，渠道關(guān)系分外復(fù)雜�？梢詺w結(jié)為以下三點(diǎn)：渠道體制由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變；渠道運(yùn)作由總經(jīng)銷商為中心變成以終端市場建設(shè)為中心；渠道建設(shè)由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。
　　
　　渠道權(quán)力與沖突
　　
　　渠道權(quán)力的內(nèi)涵
　　在渠道權(quán)力理論中，多數(shù)渠道理論研究者都是從社會學(xué)的角度來定義渠道權(quán)力。但從營銷角度來看，我們可以把渠道權(quán)力理解為一個渠道成員對另一個渠道成員行為的控制力和影響力，這種觀點(diǎn)目前被西方營銷理論界普遍接受。很多情況下，為了影響一個渠道成員的決策或行為，權(quán)力擁有者不一定非要真實(shí)地使用權(quán)力，權(quán)力對象會根據(jù)他們對于權(quán)力擁有者所擁有權(quán)力的認(rèn)識而采取順從或合作的行動。于是就產(chǎn)生了權(quán)力與權(quán)力運(yùn)用的背離。一個經(jīng)常使用權(quán)力，尤其是經(jīng)常使用強(qiáng)制性權(quán)力的渠道成員并不一定擁有更大的權(quán)力。渠道權(quán)力理論的核心思想是在任何一個營銷渠道中，渠道成員如生產(chǎn)商、代理批發(fā)商和零售商等所處的地位是不同的：一些渠道成員憑借其控制的資源對其他成員具有一定的影響力或稱權(quán)力(Power)，而上述資源就稱為權(quán)力源(Power Source)。各渠道成員的行為往往表現(xiàn)為各種權(quán)力之間的博弈。
　　
　　渠道成員間的權(quán)力關(guān)系
　　傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)成員之間是相獨(dú)立的組織關(guān)系，為了各自的利益而展開對整個渠道控制權(quán)的爭奪，以獲得更大的渠道權(quán)力和更多的商業(yè)利益。然而，隨著營銷渠道的發(fā)展，整條營銷渠道需要所有成員相互協(xié)同來實(shí)現(xiàn)渠道利益最大化。此時，渠道中會出現(xiàn)一個渠道領(lǐng)袖，由它協(xié)調(diào)自身和其他渠道成員的關(guān)系，并對其他成員之間的關(guān)系進(jìn)行適度管理，領(lǐng)導(dǎo)整個渠道與其他渠道進(jìn)行競爭。一般來說，渠道領(lǐng)袖是通過權(quán)力來影響和控制其他渠道成員的行為和態(tài)度，渠道權(quán)力是渠道領(lǐng)袖控制其他渠道成員最主要的工具，而渠道領(lǐng)袖享有的權(quán)力大小取決于權(quán)力基礎(chǔ)以及其他渠道成員對其的依賴程度。其權(quán)力來源可以歸納為二個方面：間接來源和直接來源。間接權(quán)力來源是渠道領(lǐng)袖對資源的控制程度及其規(guī)模大小，而直接權(quán)力來源主要有以下5種：獎賞、強(qiáng)制、專長、合法和聲譽(yù)，并可以歸納為這五種權(quán)力：獎賞權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、法定權(quán)、聲譽(yù)權(quán)。渠道領(lǐng)袖的這些權(quán)力來源使其能主導(dǎo)整個渠道，它可以是供貨方，也可以是銷售方。
　　總之，渠道領(lǐng)袖地位的確立以及其所擁有的權(quán)威取決于該公司與其他渠道成員的權(quán)力大小懸殊程度。渠道權(quán)力來源、依賴關(guān)系及權(quán)力之間的關(guān)系如圖1。
　　
　　
　　渠道成員之間的沖突
　　渠道沖突與渠道合作互為前提，沒有渠道成員之間的合作，就沒有渠道成員之間的沖突，而渠道成員之間要進(jìn)行合作，沖突也是難免的。各渠道成員在目標(biāo)、角色、意識以及資源、利潤分配等方面存在阻礙其他成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)力量時，合作雙方就會產(chǎn)生沖突。從上述分析可以看出，渠道中沖突往往是伴隨渠道合作而來的，產(chǎn)生于渠道成員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的相互作用過程中�？偟膩碚f渠道沖突有以下幾種原因：成員目標(biāo)不相容；成員角色沖突、不一致和區(qū)域劃分失效；在制定決策過程中對現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知差異。在現(xiàn)實(shí)營銷環(huán)境下，制造商和零售商往往由于目標(biāo)和角色不相同而導(dǎo)致沖突和矛盾，比如制造商的目標(biāo)是擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率，而零售商的目標(biāo)則是產(chǎn)品的單位利潤。角色沖突是指渠道成員對它自己或其他成員在渠道中的角色作用和地位持反對態(tài)度。對于渠道領(lǐng)袖來說，要做好領(lǐng)袖角色自己必須擁有強(qiáng)大的實(shí)力和充足的資源，才能在整條營銷渠道中把握主動權(quán)，從而影響其它渠道成員。
　　
　　渠道結(jié)構(gòu)整合模型
　　
　　傳統(tǒng)上企業(yè)只是使用單一渠道來銷售產(chǎn)品，隨著企業(yè)細(xì)分市場和營銷渠道形式不斷增加，企業(yè)可以采用二條或更多的營銷渠道到達(dá)更多的細(xì)分市場。通過使用多種渠道，進(jìn)行營銷渠道整合，企業(yè)可以增加市場覆蓋面，更好地滿足顧客需求，降低渠道成本，增大產(chǎn)品銷售量。從渠道結(jié)構(gòu)整合來看，可以分為渠道間的整合和渠道內(nèi)的整合，渠道間的整合是將多種相互獨(dú)立的營銷渠道加以整合，以提高市場占有率和增加產(chǎn)品銷售量，而渠道內(nèi)整合是將營銷過程中的銷售任務(wù)進(jìn)行分解，分配給較低成本下能較好完成該任務(wù)的營銷渠道，各營銷渠道組合起來形成一條最優(yōu)的銷售渠道，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。本文主要從生產(chǎn)者的角度來研究獲得渠道權(quán)力的渠道結(jié)構(gòu)整合問題，重點(diǎn)分析渠道間的整合問題，目的就是要使渠道中的生產(chǎn)者能夠最大限度地掌握整個渠道的主動權(quán)，從而成為整個渠道的領(lǐng)袖。
　　基于渠道權(quán)力的營銷渠道間結(jié)構(gòu)的整合可以從分析企業(yè)的渠道類型著手。一般來說，營銷渠道整合戰(zhàn)略可以分為三類：集中型、單一型和混合型。集中型渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)利用多種營銷渠道到達(dá)一個企業(yè)的細(xì)分市場，而單一型即企業(yè)利用某一相對獨(dú)立的營銷渠道到達(dá)某一特定的企業(yè)細(xì)分市場，所有營銷渠道彼此之間既不重疊也不競爭，混合型是兩種戰(zhàn)略的混合，服務(wù)于不同的細(xì)分市場。在目前對營銷渠道控制權(quán)爭奪激烈的狀況下，混合型渠道策略是很多生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常采用，它在提高產(chǎn)品銷售量的同時，還保留了一支獨(dú)立的營銷渠道致力于為企業(yè)的核心客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)�，F(xiàn)在，生產(chǎn)企業(yè)尤其是家電生產(chǎn)企業(yè)由于迫于渠道成員的奪權(quán)壓力，紛紛加入自建營銷渠道的行列，盡管困難重重，前途未卜。在擁有渠道就掌握未來的驅(qū)使下，渠道權(quán)力對于渠道成員來說都是必爭之地。于是廠家和商家通過品牌、服務(wù)、終端控制、利益誘惑等手段來強(qiáng)化各自的渠道權(quán)力，力圖控制渠道。從目前的營銷環(huán)境來看，許多商家都“挾市場以令廠家"，從而導(dǎo)致使用傳統(tǒng)營銷渠道模式的大多數(shù)廠家越來越感覺到對營銷渠道的控制力不從心。于是，基于渠道權(quán)力的渠道結(jié)構(gòu)整合就成為各渠道成員追求的目標(biāo)。從生產(chǎn)者出發(fā)，以控制渠道，撐握渠道權(quán)力為目的的渠道結(jié)構(gòu)整合模型如圖2。
　　
　　渠道結(jié)構(gòu)整合模型如圖2所示，生產(chǎn)者為了擁有更多的渠道權(quán)力在目前的營銷環(huán)境下必須建立自身的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，這也是為什么現(xiàn)在家電企業(yè)如TCL集團(tuán)等紛紛斥巨資建立自己的銷售渠道，其目的就是為了掌握渠道主動權(quán)，不受超級零售終端如國美、蘇寧等要挾，為產(chǎn)品的順利銷售做好保證。因此，生產(chǎn)企業(yè)在建立自己的銷售渠道的前提下，要充分整合傳統(tǒng)渠道成員，如經(jīng)銷商和零售商等成員。從圖2的整合模型可以看出，傳統(tǒng)渠道體制下，各成員間都相互獨(dú)立，各自為政，互不溝通，極為散亂，導(dǎo)致整體經(jīng)濟(jì)效益和效率的低下，同時也給生產(chǎn)者帶來一些負(fù)面后果，比如對渠道成員的控制等。而整合的結(jié)果是生產(chǎn)廠家占據(jù)主動，通過兩條營銷渠道的合理整合，間接控制著經(jīng)銷商和零售商，讓他們和廠家的自建銷售公司一起，共同擔(dān)負(fù)起銷售企業(yè)產(chǎn)品的使命。在整合框架內(nèi)，各成員有一個共同的目標(biāo)就是提高渠道的整體效率和效益，而不是獨(dú)立經(jīng)營。因此，通過這種整合，生產(chǎn)廠家能夠形成一種渠道領(lǐng)袖的地位，能夠抵制某些渠道成員的無禮要求和挑釁，并能通過多種形式把產(chǎn)品推向目標(biāo)顧客。
　　市場營銷渠道作為市場營銷組合的要素之一，越來越受到企業(yè)的關(guān)注，對企業(yè)營銷策略的實(shí)施起著關(guān)鍵性的影響作用。然而，不管企業(yè)采取何種形式的營銷渠道，產(chǎn)品銷售都不是簡單的產(chǎn)品所有權(quán)和產(chǎn)品實(shí)體的轉(zhuǎn)移。本文針對我國目前的營銷環(huán)境，介紹渠道權(quán)力的內(nèi)涵及渠道成員間的權(quán)力關(guān)系，并提出了整合模型的概念框架，目的是為了生產(chǎn)者能夠有效地進(jìn)行基于渠道權(quán)力的企業(yè)營銷渠道的整合。
　　目前，中國家電產(chǎn)品的營銷渠道正面臨著一個深刻的變化：綜合性家電連鎖企業(yè)(如國美、蘇寧、三聯(lián))對傳統(tǒng)營銷渠道構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。憑借其雄厚的資本和巨大的規(guī)模，這些家電連鎖企業(yè)以承擔(dān)市場風(fēng)險的方式獲得生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，這使他們在價格上具有明顯的優(yōu)勢。它們的出現(xiàn)不僅僅意味著家電營銷渠道的格局要重新構(gòu)造，更意味著市場的主控權(quán)可能將由廠家轉(zhuǎn)移到商家手中。因此，對于大多數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)來說，在新的營銷環(huán)境下，企業(yè)營銷渠道整合是不可回避的問題。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.莊貴軍.權(quán)力沖突與合作:西方的渠道行為理論[J].北京商學(xué)院學(xué)報,2001
　　2.張庚淼,陳寶勝等.營銷渠道整合研究[J].西安交通大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2002
　　3.楊政.營銷渠道成員行為的整合模型[J].南開管理評論,2000

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