醫(yī)院績效管理探析

　[摘 要]本文基于對醫(yī)院的績效管理的缺點(diǎn)和不足之處的分析,著重論述新形勢下醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的策略,并對如何運(yùn)用績效管理手段提升醫(yī)院管理水平進(jìn)行了論述。
　　[關(guān)鍵詞]醫(yī)院績效管理 管理水平 激勵機(jī)制
　　
　　在2009年9月份召開的國務(wù)院常務(wù)會議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實(shí)施績效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢在必行,加強(qiáng)醫(yī)院的績效管理就尤為重要了�；�于目前我國醫(yī)院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫(yī)院績效管理問題進(jìn)行了如下探討。
　　一、新時期醫(yī)院績效管理的缺點(diǎn)和不足
　　醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標(biāo),但對考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務(wù)部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對績效管理認(rèn)識不夠,總認(rèn)為績效管理是人事部門或財務(wù)部門的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫績效考核表格會影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門、財務(wù)部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結(jié)果過于片面�？冃Ч芾韺�(shí)施過程中,醫(yī)院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。
　　二、新時期醫(yī)院績效管理的策略探討
　　1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容
　　績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效結(jié)果溝通這三個績效管理的過程來實(shí)現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程中進(jìn)行績效計劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值。通過績效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對目標(biāo)要求的達(dá)成�？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式�？冃Ч芾韽�(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績效輔導(dǎo)計劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對于醫(yī)務(wù)人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個機(jī)會,更是參與工作管理的一種形式。
　　2、 要能夠運(yùn)用有效的激勵機(jī)制
　　績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個人績效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵和負(fù)激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無非少得獎勵。此外,設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實(shí)際需求特征。激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。
　　3、 要科學(xué)選用績效管理手段
　　績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實(shí)踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨(dú)特醫(yī)院文化�？冃�手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對員工和患者的尊重,鼓勵創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)院得到同步成長。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)和醫(yī)院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績效管理手段是

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