企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇與應(yīng)用的論文

　　21 世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代，各行各業(yè)都在其領(lǐng)域中快速的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)化亦是如此。企業(yè)的集團(tuán)化給企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，然而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)化暴露出來(lái)的問(wèn)題也越來(lái)越多，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有完善的財(cái)務(wù)控制體系等導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管控不能集中明確，已經(jīng)影響了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展。采取有效措施改變這種現(xiàn)狀，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制已經(jīng)成為現(xiàn)階段一個(gè)比較緊迫且艱巨的任務(wù)。

　　一、企業(yè)集團(tuán)化管理財(cái)務(wù)控制理論

　　因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的環(huán)境不可能保持不變，因此企業(yè)集團(tuán)化管理的控制理論也不可能是一成不變的，因此想要分析企業(yè)集團(tuán)化管理財(cái)務(wù)控制的理論，就要確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體、客體，并在此基礎(chǔ)上明確財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)控制的實(shí)施者也就是財(cái)務(wù)控制的主體。對(duì)于子、母公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)樽庸�司是母公司的附屬，因此在落�?shí)財(cái)務(wù)管理控制的時(shí)候，母公司的董事會(huì)代表了公司所有人的利益，擁有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的絕對(duì)權(quán)利，因此母公司董事會(huì)就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的客體應(yīng)該包括兩個(gè)方面：第一，各級(jí)分公司、子公司經(jīng)營(yíng)者以及與公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)有關(guān)系的所有人員。第二，以資金、人力、信息等為代表的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)管理的歸宿，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)控制，想要獲得的最終的結(jié)果是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及影響

　　（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制模式

　　按照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)限的集中程度不同，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式可以分為三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式以及混合模式。集權(quán)模式指的是母公司具備對(duì)企業(yè)集團(tuán)中子公司的一切管理決策，母公司可以參與決策并落實(shí)決策，而子公司需要做到的就是服從決策。集權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理方法有自己的優(yōu)勢(shì)也有其特有的弊端，這種極端的財(cái)務(wù)控制適合規(guī)模比較小，子公司的財(cái)務(wù)行為容易掌控的情況，企業(yè)集團(tuán)不能對(duì)子公司進(jìn)行分權(quán)，子公司對(duì)集團(tuán)母公司的依賴性比較強(qiáng)。分權(quán)模式在某一個(gè)程度上和集權(quán)模式是完全相反的。分權(quán)模式下，子公司可以獨(dú)立的決策或者審批重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，不受母公司的任何限制，只需要向母公司匯報(bào)最終的決策結(jié)果。雖然在某一個(gè)程度上來(lái)說(shuō)分權(quán)模式加大了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的靈活性，克服了集權(quán)模式下的一些不足，但是分權(quán)模式仍存在著一些不足，根據(jù)相關(guān)的分權(quán)模式應(yīng)用案例分析可知，這種模式主要在資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和對(duì)企業(yè)集團(tuán)影響較小的子公司中應(yīng)用的比較多�；旌夏Ｊ郊�合了分權(quán)模式和集權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)最希望落實(shí)的財(cái)務(wù)控制模式。

　�。ǘ�）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素

　　首先，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展策略是不一樣的，因此在各個(gè)階段中操控的模式也會(huì)發(fā)生一定的變化。企業(yè)的管理模式會(huì)從集權(quán)模式向分權(quán)模式過(guò)渡，并最終發(fā)展成混合模式。想要全面的發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，需要立足于企業(yè)的根本，充分的考慮現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的狀況，制定科學(xué)合理的控制模式。其次，企業(yè)公司的高層素質(zhì)能力會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，其規(guī)模必須擴(kuò)大，相應(yīng)的信息量和知識(shí)面也會(huì)進(jìn)行拓寬，為了更科學(xué)地落實(shí)決策，企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大之后通常會(huì)采用決策層和經(jīng)營(yíng)層兩權(quán)分立的決策模式，這就對(duì)公司的決策提出了更高的要求。因此，企業(yè)需要對(duì)監(jiān)督管理制度進(jìn)行完善，落實(shí)以人為本的管理制度。再次，企業(yè)集團(tuán)的下屬分、子公司也會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響。在集團(tuán)公司中，各個(gè)分、子公司的地位是不一樣的，集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，用科學(xué)的辦法落實(shí)財(cái)務(wù)控制。最后，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)化管理中財(cái)務(wù)管控產(chǎn)生一定的影響。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般可以分為直線職能制、控股經(jīng)營(yíng)制等，不同的組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響財(cái)務(wù)管理的方式和財(cái)務(wù)控制的模式。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的下屬子公司具備一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因此母公司可以在分析其經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并確�？茖W(xué)的基礎(chǔ)上給予子公司權(quán)利，讓他們根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定出符合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃。

　　三、發(fā)揮財(cái)務(wù)控制作用的有效措施

　　只有建立、健全與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，才能全面地發(fā)揮財(cái)務(wù)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、更正財(cái)務(wù)管控過(guò)程中涉及的問(wèn)題，發(fā)展集團(tuán)企業(yè)，增長(zhǎng)集團(tuán)公司的利潤(rùn)。在充分的考慮我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況之后，我認(rèn)為發(fā)揮財(cái)務(wù)控制作用的有效措施可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)。

　　（一）事前控制

　　財(cái)務(wù)控制的事前控制的主要任務(wù)是保證編制的科學(xué)、可控和可操作。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司涉及非常繁多的項(xiàng)目，經(jīng)手的業(yè)務(wù)收入非常巨大，然而財(cái)務(wù)報(bào)表里卻經(jīng)常顯示利潤(rùn)盈虧臨界，企業(yè)的高層在落實(shí)決策的時(shí)候根本無(wú)從下手，更沒(méi)有相關(guān)的依據(jù)。

　　在財(cái)務(wù)控制之前進(jìn)行科學(xué)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算，在不同時(shí)期進(jìn)行企業(yè)資金的.預(yù)算，嚴(yán)格審核執(zhí)行中超出預(yù)算的部分，對(duì)偏離預(yù)算要進(jìn)行科學(xué)的分析，及時(shí)糾錯(cuò)，保證預(yù)算的實(shí)效性。值得一提的是，企業(yè)還需要進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算分析，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行評(píng)價(jià)，改進(jìn)預(yù)算，以保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

　　為了保證預(yù)算的順利進(jìn)行，要充分的考慮公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的整體框架，將責(zé)任落實(shí)到集團(tuán)的各個(gè)單元，讓公司內(nèi)部的每一個(gè)員工都能夠明確自身的責(zé)任和義務(wù)，進(jìn)而在預(yù)算中全面地發(fā)揮自身的作用。其次，企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要以身作則，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的帶頭作用，立足于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的編制規(guī)程，對(duì)分公司的預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)，并最終落實(shí)財(cái)務(wù)的匯總，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司預(yù)算的統(tǒng)一。再次，只有企業(yè)內(nèi)部各個(gè)項(xiàng)目達(dá)到預(yù)算目標(biāo)才能保證企業(yè)達(dá)到當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，因此預(yù)算報(bào)表要盡可能的深入，盡可能的精細(xì)化，才能為達(dá)到企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供保障。

　　各個(gè)預(yù)算部門要充分地考慮自身的實(shí)際情況，正確地衡量自身的能力，以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)則，并將自身的預(yù)算方案及時(shí)的匯總上報(bào)。最后，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該拓展自身的預(yù)算范圍，保證預(yù)算的精準(zhǔn)，避免預(yù)算脫離實(shí)際。

　�。ǘ�）事中控制

　　落實(shí)企業(yè)集團(tuán)化管理中財(cái)務(wù)管控的事中控制，可以從以下四點(diǎn)出發(fā)：第一，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用。為了有效地了解子公司的經(jīng)營(yíng)情況，落實(shí)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控，母公司往往會(huì)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司。讓財(cái)務(wù)總監(jiān)獨(dú)立于被監(jiān)督的企業(yè)，與子公司處在同一個(gè)水平線上，納入母公司的財(cái)務(wù)人員編制，接受母公司的管理和考核，這樣就可以盡可能的減小財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人利益和被監(jiān)督企業(yè)之間的沖突，提升財(cái)務(wù)總監(jiān)的自由，有助于財(cái)務(wù)總監(jiān)落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)理的作用。第二，完善內(nèi)部審計(jì)制度。

　　審計(jì)不僅能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的漏洞，還能夠幫助企業(yè)分析現(xiàn)階段企業(yè)的管理和盈利情況，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)、成果保護(hù)的基本保障。集團(tuán)化公司應(yīng)該健全內(nèi)審機(jī)構(gòu)，讓內(nèi)審制度為企業(yè)落實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)保駕護(hù)航。第三，加大預(yù)算的事中控制。預(yù)算的事中控制可以幫助企業(yè)盡可能地減少預(yù)算超出現(xiàn)象，預(yù)算的執(zhí)行部門需要對(duì)預(yù)算的情況進(jìn)行及時(shí)的分析，并對(duì)有可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，并將之及時(shí)匯報(bào)給企業(yè)的高層，為企業(yè)的決策提供依據(jù)。如果預(yù)算的執(zhí)行和原計(jì)劃出現(xiàn)比較大，相關(guān)部門一定要及時(shí)的尋找原因，對(duì)策略進(jìn)行調(diào)整，修正預(yù)算以保證其可操作。第四，其他途徑。采取有效的措施處理好集團(tuán)公司和下屬公司之間的關(guān)系，研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)案例，制定符合自身的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，從多角度出發(fā)優(yōu)化企業(yè)的財(cái)控措施，在落實(shí)財(cái)務(wù)管理控制的時(shí)候，加入現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，充分利用集團(tuán)的各項(xiàng)資源，提升企業(yè)集團(tuán)化管理中財(cái)務(wù)管控的水平。

　�。ㄈ�）事后控制

　　落實(shí)事后控制主要指確定獎(jiǎng)罰機(jī)制，完善管控的績(jī)效考核。一般情況下獎(jiǎng)罰制度是以績(jī)效考核作為依據(jù)的，績(jī)效考核不僅是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，更是企業(yè)落實(shí)下一年工作的指導(dǎo)。強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控的時(shí)候應(yīng)該立足于企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任，充分地發(fā)揮考核評(píng)價(jià)的作用。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　企業(yè)只有強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制才能夠保證選擇出科學(xué)的財(cái)務(wù)控制模式。在企業(yè)集團(tuán)化管理的實(shí)際過(guò)程中，是不存在絕對(duì)的集權(quán)或者絕對(duì)的分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式的，這只是兩個(gè)相對(duì)的概念。

　　因?yàn)樵诓煌�的集團(tuán)之間，經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行環(huán)境等都不可能完全的一致，基本條件的不一樣讓這種控制模式的比較失去了根本的意義�；�于以上，企業(yè)集團(tuán)母公司在確定子公司財(cái)務(wù)管控模式的時(shí)候，一定要充分的考慮公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

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