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企業(yè)控制采購(gòu)成本的方法闡述論文
經(jīng)濟(jì)的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)的范圍逐漸擴(kuò)大，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)?fù)鈪f(xié)的比重不斷上升，采購(gòu)成本在制造型企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中所占的比重越來(lái)越大。近段時(shí)間，大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，勞動(dòng)用工成本不斷提升，由于中小制造型企業(yè)規(guī)模小、成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱，抵御成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，如何有效的控制采購(gòu)成本、提升企業(yè)盈利能力，成為眾多中小型制造企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。
一、采購(gòu)成本控制概述
采購(gòu)成本包含采購(gòu)原材料、商品等的進(jìn)貨價(jià)格和采購(gòu)過(guò)程中支出的采購(gòu)費(fèi)用兩部分組成。通常，采購(gòu)成本包括購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用、運(yùn)輸、裝卸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用和其他費(fèi)用。采購(gòu)成本的高低能夠反映企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的作業(yè)績(jī)效。
后金融危機(jī)時(shí)代，國(guó)際大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，國(guó)內(nèi)制造企業(yè)面臨著原材料價(jià)格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動(dòng)尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本比例很高的采購(gòu)成本受到了越來(lái)越多的關(guān)注。相關(guān)研究顯示，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購(gòu)成本一般占產(chǎn)品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒(méi)有生產(chǎn)加工過(guò)程，采購(gòu)成本的比例更高達(dá)75%。統(tǒng)計(jì)資料分析表明，采購(gòu)環(huán)節(jié)每節(jié)約5%，企業(yè)利潤(rùn)將增加7.5%^制造企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面臨著產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費(fèi)者產(chǎn)品需求多樣化等不確定性，如何控制采購(gòu)成本、降低采購(gòu)成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的的重要途徑。
二、A公司采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀與問(wèn)題分析
(一)A公司簡(jiǎn)介
A公司創(chuàng)建于1998年，公司工廠位于中國(guó)廣東省廣州市番禺區(qū)大石鎮(zhèn)。A公司在廣州、上海及成都設(shè)有銷(xiāo)售部，同時(shí)在北京擁有授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商。公司主要經(jīng)營(yíng)油漆生產(chǎn)加工過(guò)程中的各類(lèi)添加劑。A公司主要采購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程中所需的各類(lèi)原材料和耗材。公司制定了供應(yīng)商管理制度，在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系。目前，公司主要的供應(yīng)商有40多個(gè)，分布在10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司平均每天完成4筆采購(gòu)訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購(gòu)業(yè)務(wù)。公司每年采購(gòu)總成本占運(yùn)營(yíng)成本的65%，因此對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，降低采購(gòu)成本，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制是非常必要的。
(二)A公司采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀
1.采購(gòu)成本居高不下。A公司采購(gòu)對(duì)象種類(lèi)繁多、供應(yīng)商分布在多個(gè)不同區(qū)域，采購(gòu)管理難度較大。在具體采購(gòu)工作中，公司采購(gòu)人員缺乏必要的采購(gòu)技巧，造成了采購(gòu)成本居高不下的現(xiàn)象。據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料統(tǒng)計(jì)，A公司采購(gòu)的部門(mén)商品種類(lèi)價(jià)格明顯高于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而導(dǎo)致企業(yè)整體采購(gòu)成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購(gòu)成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購(gòu)制度、采購(gòu)方法、采購(gòu)人員管控等。
2.庫(kù)存水平高，貨損率高。A公司采購(gòu)業(yè)務(wù)與倉(cāng)儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)分屬兩個(gè)部門(mén)管理。采購(gòu)需求由生產(chǎn)部門(mén)提出，經(jīng)審批后交由采購(gòu)部完成。在日常采購(gòu)作業(yè)中，由于部門(mén)之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產(chǎn)生采購(gòu)延遲、過(guò)量采購(gòu)等問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，一方面影響了相關(guān)部門(mén)的作業(yè)，同時(shí)容易導(dǎo)致部分產(chǎn)品庫(kù)存水平居高不下，部分產(chǎn)品缺貨嚴(yán)重。而大量庫(kù)存產(chǎn)品的存在，無(wú)形中又增加了貨損帶來(lái)的損失。
3.供應(yīng)商管理困難，難以長(zhǎng)期協(xié)作。A公司現(xiàn)有40多個(gè)供應(yīng)商，而其中能夠保持長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商比例較低。由于A公司相對(duì)規(guī)模較小，大型的供應(yīng)商對(duì)A公司關(guān)注不夠，很難形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，導(dǎo)致了企業(yè)需要經(jīng)常進(jìn)行供應(yīng)商的選擇工作，同時(shí)增加了供應(yīng)商管理的成本和相關(guān)的采購(gòu)成本。
(三)A公司采購(gòu)成本控制問(wèn)題分析
A公司雖然采取了一些措施對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，但從總體效益來(lái)看缺乏成效，企業(yè)采購(gòu)成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購(gòu)基礎(chǔ)薄弱，采購(gòu)制度不健全。A公司在發(fā)展過(guò)程中對(duì)采購(gòu)部門(mén)的重視程度不斷加強(qiáng)，配套的建立了采購(gòu)制度，但不夠完善。相關(guān)的采購(gòu)制度比較籠統(tǒng)，在實(shí)際操作過(guò)程中缺乏監(jiān)控性，出現(xiàn)了有規(guī)章但不按規(guī)章辦事的情況。由于制度建設(shè)的滯后，間接造成了采購(gòu)人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購(gòu)成本。
2.供應(yīng)商的管理存在問(wèn)題。由于缺乏供應(yīng)商選擇與管理的意識(shí)，A公司在選擇供應(yīng)商時(shí)缺乏主動(dòng)性，導(dǎo)致與企業(yè)交易的供應(yīng)商并非是最優(yōu)的，采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，增加了采購(gòu)成本。A公司對(duì)選擇后的供應(yīng)商缺乏持續(xù)的管理和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，無(wú)法與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，過(guò)多的采用一次性交易，導(dǎo)致采購(gòu)成本上升。
3.采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致庫(kù)存量不合理。A公司采購(gòu)流程設(shè)計(jì)存在一定缺陷，采購(gòu)申請(qǐng)主要控制在生產(chǎn)部門(mén)，從而導(dǎo)致了生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門(mén)的脫節(jié)，無(wú)法協(xié)調(diào)運(yùn)作，由于采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)測(cè)的失誤引起庫(kù)存量不合理的現(xiàn)象。
三、A公司采購(gòu)成本控制方法
上述問(wèn)題的存在對(duì)A公司采購(gòu)成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問(wèn)題，A公司專(zhuān)門(mén)組建了采購(gòu)成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)研、分析，制定解決方案。經(jīng)過(guò)近一年的努力，取得了一定的成績(jī)。
(一)建立供應(yīng)商分級(jí)管理制度
A公司為了更好地管理和維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，A公司建立了一套完善的供應(yīng)商管理制度。從接觸到最后選定供應(yīng)商一般需要經(jīng)歷供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商發(fā)展三個(gè)階段，最終目的是降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本，進(jìn)一步降低采購(gòu)成本。
供應(yīng)商選擇階段，A公司通過(guò)準(zhǔn)備階段、詢價(jià)、報(bào)價(jià)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析和合作伙伴選擇幾個(gè)階段完成供應(yīng)商的調(diào)研、考核和選擇。供應(yīng)商評(píng)估階段主要對(duì)于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)通過(guò)統(tǒng)一的評(píng)估范疇以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)分。在評(píng)分的基礎(chǔ)上，按照A公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，分級(jí)管理是后續(xù)管理的基礎(chǔ)。最后，在A公司的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果。通過(guò)這個(gè)步驟，A公司可以實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商及加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)等目的。供應(yīng)商發(fā)展階段主要根據(jù)評(píng)估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)，并在改進(jìn)過(guò)程中不斷參與到供應(yīng)商改進(jìn)項(xiàng)目中去，在這一過(guò)程中有針對(duì)性的剔除不合格的供應(yīng)商。A公司通過(guò)這一過(guò)程掌握和了解供應(yīng)商成本情況以及提高供應(yīng)商效率情況系統(tǒng)、降低采購(gòu)成本。A公司通過(guò)以上步驟選擇和發(fā)展供應(yīng)商，并在這一過(guò)程中和供應(yīng)商一起努力，一起進(jìn)步，通過(guò)向供應(yīng)商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低。
在這一過(guò)程中，A公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了有效地細(xì)分。A公司將供應(yīng)商細(xì)分為A、B、C、D四類(lèi)，針對(duì)每類(lèi)供應(yīng)商設(shè)定階段性目標(biāo)，并加以考核，達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商可以提升等級(jí)，而沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商將面臨降級(jí)的威脅。當(dāng)然，不同級(jí)別的供應(yīng)商與供貨量大小、結(jié)算條件等相關(guān)。通過(guò)這種方式，不斷激勵(lì)供應(yīng)商加強(qiáng)改進(jìn)，降低成本，進(jìn)一步降低采購(gòu)成本。
(二)建立采購(gòu)量化考核體系，構(gòu)建采購(gòu)制度保障
A公司通過(guò)一系列的調(diào)查和研究，設(shè)定了供應(yīng)商采購(gòu)管理過(guò)程中的各種量化指標(biāo)，并在具體實(shí)踐中加以應(yīng)用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)采購(gòu)體系建立了采購(gòu)成本比對(duì)體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內(nèi)采購(gòu)的平均價(jià)格成本，將該成本作為單次采購(gòu)的參照標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)單次采購(gòu)價(jià)格與參照標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)較大偏離時(shí)，將啟動(dòng)響應(yīng)機(jī)制，進(jìn)行成本分析。通過(guò)成本比對(duì)體系的建立和應(yīng)用，使得A公司和供應(yīng)商共同認(rèn)識(shí)到行業(yè)整體價(jià)格水平，使得采購(gòu)成本控制在合理的范圍之內(nèi)。同時(shí)，針對(duì)溝通不暢引發(fā)的庫(kù)存管理問(wèn)題，A公司采購(gòu)部門(mén)充分與其他相關(guān)部門(mén)協(xié)作，構(gòu)建了跨部門(mén)的采購(gòu)協(xié)調(diào)小組。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過(guò)程中，由該小組對(duì)公司采購(gòu)的目標(biāo)、成本預(yù)算、采購(gòu)計(jì)劃等進(jìn)行共同管理和監(jiān)督，有效的解決了溝通不暢的問(wèn)題。同時(shí)A公司建立了多項(xiàng)采購(gòu)管理規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)操作流程規(guī)范化。
(三)構(gòu)建信息化平臺(tái)，采用電子采購(gòu)
A公司借助自身的ERP系統(tǒng)，構(gòu)建了基于Web的B/S結(jié)構(gòu)網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)，以支持采購(gòu)成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、發(fā)布、交換。供應(yīng)商可以通過(guò)公司的外網(wǎng)及時(shí)獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開(kāi)發(fā)方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供需雙方的互動(dòng)。
(四)構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系
A公司除了與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議外，還在新產(chǎn)品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭(zhēng)與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)的同步開(kāi)發(fā)和協(xié)同成本控制。同時(shí)，A公司加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)力度，主要措施包括派出管理團(tuán)隊(duì)，幫助供應(yīng)商提高管理水平；在供應(yīng)商需要的時(shí)候提供資金等支持和幫助。通過(guò)這些措施，A公司與供應(yīng)商建立了密切的協(xié)作關(guān)系。
四、結(jié)語(yǔ)
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，供需雙方是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一方的得利就是另一方的損失。而先進(jìn)的管理理念告訴我們，共贏理念才應(yīng)作為采購(gòu)成本控制核心。經(jīng)過(guò)努力，A公司在公司和供應(yīng)商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過(guò)多種有效地采購(gòu)成本控制機(jī)制和規(guī)范化運(yùn)營(yíng)機(jī)制保證采購(gòu)成本控制在合理的范圍內(nèi)，其采購(gòu)成本控制的方法和理念對(duì)國(guó)內(nèi)其他制造企業(yè)的采購(gòu)成本控制有一定的借鑒意義。
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