新常態(tài)下中小商業(yè)銀行轉型策略思考論文
2015年5月1日，存款保險制度實施。10月24日，人民銀行宣布對商業(yè)銀行和農村合作金融機構不再設置存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。5月浙江網商銀行獲批開業(yè)，第一批試點的5家民營銀行全部開業(yè)，標志著差異化的銀行競爭態(tài)勢已經確立。7月18日人民銀行等十部委發(fā)布《關于促進互聯(lián)網金融健康發(fā)展的指導意見》，2015年12月25日《關于改進個人銀行賬戶服務加強賬戶管理的通知》和《非銀行支付機構網絡支付業(yè)務管理辦法》，顯示著非銀行機構和新型支付風起云涌，迅速搶奪銀行的客戶和市場。這些重大基礎性政策頒布實施，適應著我國經濟發(fā)展的新常態(tài)，預示一場深刻的銀行變革正在發(fā)生，也深遠地影響著中小商銀行生存和發(fā)展。未來市場競爭日趨激烈，多年形成錯位化競爭格局即將打破，中小商業(yè)銀行需審視外部迅速變化的產業(yè)環(huán)境，結合自身優(yōu)勢選擇轉型道路，持續(xù)發(fā)展。
一、中小商業(yè)銀行的產業(yè)環(huán)境的重大變化
未來5年，中小商業(yè)銀行面臨的產業(yè)環(huán)境正在急速地改變，并呈現出一系列顯著的常態(tài)化特征：客戶的行為和預期改變;服務多渠道和全渠道變得日漸重要。非傳統(tǒng)的競爭對手借助移動互聯(lián)網、云計算、大數據等新技術正在改變行業(yè)格局。
(1)從銀行客戶的角度來看，金融需求依然強勁，但是客戶的行為和預期已顯著改變。根據2015年理財產品統(tǒng)計，銀行理財存續(xù)規(guī)模突破20萬億，繼續(xù)保持高速增長。同時，騰訊《2014年互聯(lián)網跨界趨勢報告》指出，移動互聯(lián)網大潮正以前所未有之勢席卷傳統(tǒng)產業(yè)�；ヂ�(lián)網用戶人口數達到6.3億，滲透率達到46910，其中移動互聯(lián)網用戶達到5億。2015年淘寶雙十二活動從線上拓展到線下，主打線下促銷，覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機場、美容美發(fā)、電影院等八大線下支付場景，今年國內國外總共有30多萬家線下商戶參與促銷活動。用戶行為從線下向線上遷移，向線上線下結合遷移，產生許多新的生產、生活、消費方式和場景�？蛻粜袨榈木W上遷移和線上線下的融合將會對銀行業(yè)務產生根本的變化。
(2)服務多渠道和全渠道日漸重要。《微信平臺首份數據研究報告》指出群體年輕化，近一半用戶年齡低于26歲，九成用戶年齡低于36歲;平均每天打開微信10次以上的用戶占55. 2C;10。微信直接帶動的消費支出中，娛樂占了53. 6910、公眾平臺占了20.%、購物占了13.2%、出行占了11. 3Yo、餐飲只有2c/o。據統(tǒng)計，微信直接帶動的生活消費規(guī)模已達到110億元、其中娛樂消費時最大支出，規(guī)模為58. 91億元。
(3)非傳統(tǒng)的競爭對手借助移動互聯(lián)網、云計算、電子商務、大數據等新技術正在改變銀行競爭格局。為商品購買而發(fā)生的支付活動已經大量線上化，未來要求金融服務更加快捷和多樣化，突破時空和界質的限制。據螞蟻金融服務集團的數據顯示，支付寶在2015年雙十一期間，共完成7.1億筆，912億元交易支付。銀行已不再獨享支付業(yè)務這樣的基礎業(yè)務，未來銀行的支付體系和其他產品將進一步受到新型競爭對手的侵蝕。
二、中小商業(yè)銀行的經營現狀
(一)中小商業(yè)銀行面對產業(yè)變化的劣勢
(1)渠道單一，整體服務能力較弱。一是機構網點占比大，成本消耗大，同時還存在管理不完善而造成部分網點經營效率低下的問題。如同一地區(qū)重復建設，功能相似網點設置;由于城市改造，客戶遷移，而陷入困境的網點。同時，中小銀行網絡銀行、手機銀行、電話銀行等電子化渠道投入建設不足，無法滿足客戶“隨時、隨地、隨身”這樣的金融服務需求，離網絡時代客戶的生產、生活、消費和社交場景越來越遠，對于年輕客戶的吸引力較弱。
(2)產品單一，產品研發(fā)能力較弱。大多中小銀行在產品策略上仍以復制國有商行和股份制銀行為主，因其資源有限，研發(fā)能力較弱，針對自身客戶需求的原創(chuàng)產品較少，使得在產業(yè)環(huán)境快速迭代的壓力下，中小商業(yè)銀行的產品與客戶的需求存在差距，客戶體驗不好，在市場的競爭力不強。
(二)中小商業(yè)銀行面對產業(yè)變化的優(yōu)勢
(1)中小商業(yè)銀行生根在小微企業(yè)及社區(qū)居民的金融需求，培養(yǎng)了良好的客戶關系，業(yè)務基礎深厚。多年來，中小銀行致力于發(fā)展區(qū)域內專注小微企業(yè)及社區(qū)居民的金融需求，特別在農村地區(qū)、新型場鎮(zhèn)、專業(yè)市場及商圈等區(qū)域，為金融服務相對薄弱的地區(qū)和群體提供優(yōu)質、靈活、便捷、價廉的金融服務，培養(yǎng)了自身的核心競爭力。
(2)市場發(fā)展空間較大。雖然國有大型銀行和股份制銀行等機構紛紛向縣域、農村地區(qū)延伸，但城鄉(xiāng)二元化的金融格局并未完全打破。以成都市為例，銀行機構雖超60家，城區(qū)市場競爭相當激烈，但農村市場主要被農商行占據，但金融資源仍然不充分。成都以外的地區(qū)，除四大行以外，以當地農信社和城商行為主，市場金融需求相對簡單，但尚未得到充分滿足。農村地區(qū)和二三線城市市場空間較大，為中小商業(yè)銀行后續(xù)提供了基礎。
三、中小商業(yè)銀行轉型策略思考
(一)渠道建設策略
應該看到，實體網點是中小銀行最主要渠道和聯(lián)系客戶的紐帶，也是中小銀行最重要的資源。未來中小銀行發(fā)展以實體網點為依托，加快發(fā)展手機銀行、網上銀行及電話銀行的電子化平臺建設，并輔以現場服務，為客戶提供隨時、隨地、隨身且優(yōu)質高效的金融服務。
(1)實體網點轉型。實體網點兼具提供金融服務和密切客戶聯(lián)系、打造品牌形象的功能。中小銀行在實體網點布局必須考慮客戶分布、客戶需求、客戶互動、成本控制等多重因素。以客戶便利和良好體驗作為實體網點布放和裝修的標準。一是根據自身客戶的狀況對原有網點進行調整，在農民集中居住區(qū)等活躍區(qū)投放網點。二是根據客戶的活動規(guī)律靈活設置網點類型，例如在生活小區(qū)投放以業(yè)務咨詢和銷售為主體，自動服務為輔的社區(qū)銀行。三是按照新的監(jiān)管規(guī)定，設自助銀行不再作為行政審批事項，在人工網點暫無法到達的區(qū)域，先鋪設ATM機等自助設備，盡快覆蓋主要目標市場，有效提升社會影響力。四是提高各類網點的協(xié)同合作，提高整體的客戶服務能力。
(2)打造手機銀行、網上銀行及電話銀行配合的立體服務渠道。鑒于客戶行和預期已經發(fā)生變化，客戶正在多渠道化，特別是年輕一代客戶正在向電子化渠道遷移，為更快速有效地形成立體的服務渠道，中小銀行應加快在手機銀行、網上銀行及電話銀行的建設，適應客戶的變化和需求。
(二)產品建設
小微客戶是中小銀行的生命線，對小微客戶而言，節(jié)約時間和簡化手續(xù)是主要述求，設計簡單的產品、匹配簡潔的業(yè)務流程，將受到目標客戶的廣泛認可。中小銀行可以根據自身客戶群設計拳頭產品，以拳頭產品吸引客戶，使之成為客戶和銀行建立關系的基礎，并圍繞拳頭產品開發(fā)豐富的產品線，實現交叉銷售，穩(wěn)固客戶，提高綜合收益。
(1)拳頭產品設計理念。一是要根據對目標客戶群需求深入進行分析，進行設計。例如基礎信貸產品中，針對小微客戶設計借款期限、擔保方式、還款方式可自由組合的貸款產品;二是針對目前其他銀行較少關注的細分子市場，推出具有亮點的特色產品。三是針對競爭對手忽略的傳統(tǒng)市場，改良傳統(tǒng)產品，形成錯位銷售。例如：在農村地區(qū)推出穩(wěn)健收益的“組合式存款產品”，以區(qū)別理財產品銷售。
(2)產品線建設。在拳頭產品的基礎上，縱向調整產品要素，形成滿足不同客戶需求的系列產品;橫向開發(fā)與之相關的存、貸、匯、銀行卡業(yè)務，滿足客戶不同階段的金融需求。
(3)建立產品創(chuàng)新機制。將產品創(chuàng)新的動力回歸客戶和前臺業(yè)務機構，根據市場和客戶的真實需求，由前臺業(yè)務機構提出解決方案，并小范圍開展試點，成熟后納入全行產品目錄，形成產品創(chuàng)新的來源。
(三)IT建設
未來銀行業(yè)的競爭也是科技能力的競爭。中小商業(yè)銀行必須根客戶群體的特征和核心業(yè)務的需要，加快IT的投入和建設，特別是盡快補齊網上銀行、手機銀行、電話銀行、微信銀行等渠道的建設，跟上客戶的步伐。中小商業(yè)銀行要根據自身人員和科技能力選擇建設方式。自身具備IT相關能力的中小銀行，IT系統(tǒng)建設要規(guī)劃前進，以服務客戶的核心能力作為標尺籌統(tǒng)建設。未來中小銀行也可以考慮和IT服務商實現專業(yè)化分工，銀行可專注于自身的業(yè)務發(fā)展和市場開拓，所有IT問題都交由專業(yè)的IT服務商來負責，中小銀行發(fā)揮專注貼近市場的特點與優(yōu)勢，提高市場競爭力，加快發(fā)展步伐。
(四)內部考核體系建設
銀行以“效率、規(guī)模、質量”為目標設計的內部考核體系，在設計上，收入、盈利能力、市場份額、成本等可量化的指標納入員工考核，與薪酬掛鉤，調動了員工的積極性，極大地促進業(yè)務的快速發(fā)展。未來銀行的競爭是對客戶的競爭，客戶的滿意度和辦理業(yè)務的意愿對銀行而言日漸重要。在考核體系中，需建立客戶參與度、客戶滿意度、客戶凈流量、產品滲透率、營銷活動成效等彈性指標，收集和監(jiān)測與客戶相關數據，盡早將彈性指納入分支行、員工考核。用考核的指揮棒引導各層級、各渠道樹立以客為尊的經營理念，夯實業(yè)務發(fā)展的基礎。
綜上，中小商業(yè)銀行未來3-5年內將面臨經濟增速減弱，市場競爭曰逐激烈，客戶行為和預期顯著改變等重大產業(yè)環(huán)境變化，認清環(huán)境，早做布署，明確服務客戶的方式和經營策略，才能為持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅實的基礎。
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