鄉(xiāng)村供電營(yíng)銷管理思考論文
一、“三化”管理的優(yōu)越性
從去年元月起，建始縣電力公司對(duì)供電所全面實(shí)行模擬法人管理。供電所按掛鉤成本除以計(jì)劃供電量得到夏售成本價(jià)之后，再以當(dāng)月實(shí)際上交到公司的電費(fèi)收人除以計(jì)劃供電均價(jià)折算出夏售結(jié)算電量，按月兌現(xiàn)掛鉤成本費(fèi)用。供電所通過對(duì)全年計(jì)劃任務(wù)的認(rèn)真分析，將供電經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)到班組、變臺(tái)和責(zé)任人，全面推行“三化”管理。廣大員工的工資實(shí)行全浮動(dòng)，與實(shí)際完成的售電量、售電均價(jià)緊密掛鉤，使每個(gè)員工都能通過“三化”管理獲取合理回報(bào)，按勞分配的原則真正得以實(shí)現(xiàn)。這樣就充分調(diào)動(dòng)了廣大員工開展供電營(yíng)銷的積極性，強(qiáng)化了專職電工的責(zé)任心。三里供電所的姚傳勛年近五十，他的責(zé)任區(qū)是三里集鎮(zhèn)，共有5臺(tái)變電器，1000個(gè)用戶。長(zhǎng)期以來(lái)，三里集鎮(zhèn)供區(qū)不僅線損超過30%，而且竊電現(xiàn)象屢禁不止。今年年初，在所領(lǐng)導(dǎo)的再三勸說(shuō)下，姚傳勛接下了這個(gè)“燙手的山芋”，元至2月，姚傳勛普查了偷漏電，校檢了有懷疑的表計(jì)。他滿懷信心地以為線損一定會(huì)大幅度下降，殊不料一、二月份考核時(shí)，線損為35%，他不僅沒領(lǐng)到分文工資，還要倒賠6（X城〕多元。所領(lǐng)導(dǎo)怕他想不通，找他交換意見，姚師傅反而說(shuō)：我想得通，賠錢就證明我的工作沒做好。接下來(lái)，他想了一個(gè)絕招：把有懷疑或者容易搭火竊電的接頭，用絕緣漆浸或用黃蠟帶纏好。果然，4月份再考核時(shí)，三里集鎮(zhèn)的線損下降到8.9%。這樣的例子舉不勝舉。員工的“責(zé)任田”種好了，企業(yè)的效益自然就有大的提高。公司去年完成網(wǎng)內(nèi)售電量較上年增長(zhǎng)17%；售電均價(jià)0.4602元/kwh，在年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上漲0.0135元/kwh，同比增長(zhǎng)0.03元/kwh；網(wǎng)內(nèi)綜合線損22.03%，同比降低3.47%。“三化”管理，責(zé)任到人，專職電工必須用自己的服務(wù)質(zhì)量贏得用戶的理解和支持。他們明白了和用戶交朋友、急用戶之所急、幫助用戶解決實(shí)際困難的重要性。現(xiàn)在，大到線路、變壓器的事故處理，小到用戶室內(nèi)線路、電器故障，基本上都能在承諾的時(shí)間內(nèi)得到解決。用戶滿意了，社會(huì)上對(duì)供電企業(yè)的口碑也好了不少。優(yōu)質(zhì)服務(wù)不僅拉近了專職電工與用戶的距離，改善了他們之間的關(guān)系，而且樹立了供電企業(yè)的良好形象。今年行風(fēng)評(píng)議“回頭看”，建始縣電力公司獲得88。5分的好成績(jī)。
二、實(shí)施“三化”管理的前提
供電所管轄的線路、臺(tái)區(qū)、用戶的基礎(chǔ)資料是確定年度管理目標(biāo)和考核指標(biāo)的原始依據(jù)，如何準(zhǔn)確地收集、整理和進(jìn)行理論計(jì)算，是核定專職電工工資報(bào)酬和下達(dá)考核指標(biāo)等各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。要對(duì)各條線路、各配電臺(tái)區(qū)下達(dá)準(zhǔn)確的線損和均價(jià)考核指標(biāo)，決不能簡(jiǎn)單地根據(jù)歷年來(lái)的完成量來(lái)衡量，而要根據(jù)所收集的線路、臺(tái)區(qū)、用戶的基礎(chǔ)資料來(lái)進(jìn)行線損的理論計(jì)算和勞動(dòng)定額測(cè)算，再將理論計(jì)算結(jié)果與歷年完成量進(jìn)行比較分析，綜合下達(dá)切合實(shí)際的考核指標(biāo)和相對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，才能充分調(diào)動(dòng)專職電工的積極性，最大限度地挖掘市場(chǎng)潛力。“三化”管理在建始縣全面推行之初，大部分臺(tái)區(qū)、線路的線損指標(biāo)仍然是依據(jù)歷年指標(biāo)進(jìn)行推測(cè)，導(dǎo)致考核時(shí)誤差較大，可操作性不強(qiáng)。長(zhǎng)梁供電所是唯一通過理論計(jì)算線損指標(biāo)的一個(gè)基層單位，20以年3月，所長(zhǎng)親自通過理論計(jì)算得出該所35kv進(jìn)線高壓計(jì)量與10kV出線高壓計(jì)量之間的線損為1.65%（含廠用電），因考慮到2003年實(shí)際完成數(shù)4.7%和2（X）4年第一季度完成數(shù)3。4%，于是第二季度下達(dá)的線損考核指標(biāo)是3%，第三季度2.5%，第四季度2%。可是4月份該所的實(shí)際線損居然下降到1.7%，5月份1.1%，6月份0.7%，7月份1.7%，8月份0.9%，9月份0.6%，按照該所年初制訂的“獎(jiǎng)半賠全”政策，就要兌現(xiàn)獎(jiǎng)金4萬(wàn)多元，與實(shí)際差距太大，究其原因，一是搜集的基礎(chǔ)資料不真實(shí)；二是對(duì)變電站的廠用電估算過多，造成線損的理論測(cè)算不準(zhǔn)；三是錯(cuò)誤地參照了推行“三化”管理前已完成的指標(biāo)。要得到真實(shí)、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料，應(yīng)該從以下三個(gè)方面人手：①全面檢查并完善臺(tái)區(qū)計(jì)量裝置，建立臺(tái)區(qū)設(shè)備檔案；②按線路、臺(tái)區(qū)、用電性質(zhì)、用電類別建立用戶檔案；③每月定時(shí)到位抄錄臺(tái)區(qū)和用戶表計(jì)，精確統(tǒng)計(jì)臺(tái)區(qū)月平均線損，同時(shí)根據(jù)歷年來(lái)的統(tǒng)計(jì)資料結(jié)合理論線損，綜合確定臺(tái)區(qū)線損考核指標(biāo)。當(dāng)以上精確的線損等考核指標(biāo)確定之后，就可以采用競(jìng)標(biāo)的方法來(lái)實(shí)施“三化”管理了，也就可以全面、客觀地考核專職電工的工作業(yè)績(jī)，使他們心服口服。
三、推進(jìn)“三化”管理的源動(dòng)力
2002年至2003年，建始縣電力公司對(duì)在崗人員實(shí)行的薪酬制度是崗位結(jié)構(gòu)工資，一崗一薪，崗變薪變。即工資總額二基礎(chǔ)工資（占16%）+崗位工資（占37.5%）+工齡工資（占8%）+政策性補(bǔ)貼（占6.7%）+效益工資（占25%）+節(jié)日加班（占6.8%）。這種工資分配模式改變了傳統(tǒng)分配方式中論資排輩的格局，初步建立了崗位能上能下、工資能升能降的分配制度，在一定程度上調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性，增強(qiáng)了責(zé)任感。但由于崗位結(jié)構(gòu)工資中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資、政策性補(bǔ)貼形成了事實(shí)上的固定部分，且占工資總額的75%，浮動(dòng)部分只占25%。而固定部分是按月照發(fā)，浮動(dòng)部分又只在年終考核，無(wú)法與職工日常的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)直接掛鉤，職工要想增加工資，只有通過競(jìng)爭(zhēng)崗位和晉升職稱的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致職工在日常工作中感受不到企業(yè)效益的好壞對(duì)自已利益的影響，也感受不到考核的壓力，無(wú)法調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，因此職工立足崗位建功立業(yè)的意識(shí)逐漸被淡化。全面推行“三化”管理，關(guān)鍵在于調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的工作積極性。因此，改革企業(yè)分配制度，將職工的工作業(yè)績(jī)與他所得的報(bào)酬直接而緊密地掛鉤，才能達(dá)到充分調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性的目的，“三化”管理也才能真正落到實(shí)處。2004年初，公司黨委冒著部分職工不理解可能群體上訪的風(fēng)險(xiǎn)，毅然進(jìn)行了工資制度的深化改革。對(duì)供電所全面實(shí)行模擬法人管理，放手放權(quán)，按供電所當(dāng)月綜合業(yè)績(jī)兌現(xiàn)結(jié)算工資總額，供電所再按職工的工作業(yè)績(jī)實(shí)行二次分配，留足“按勞取酬，多勞多得”的空間。公司給供電所留足了二次分配報(bào)酬的空間，各供電所也就放開了手腳：他們以各變臺(tái)區(qū)近幾年來(lái)的實(shí)際銷售電量作為參考依據(jù)，再把公司下達(dá)的售電任務(wù)按月量化到臺(tái)區(qū)、量化到人，然后對(duì)責(zé)任人的安全生產(chǎn)、供電量、線損、均價(jià)、電費(fèi)回收、電力設(shè)施保護(hù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行當(dāng)月考核，以實(shí)際考核結(jié)果兌現(xiàn)職工工資。實(shí)踐證明，企業(yè)分配制度的改革是推進(jìn)“三化”管理的源動(dòng)力，職工的工作積極性得到了空前的發(fā)揮。業(yè)州供電所是公司最大的供電所，其供區(qū)包含縣城在內(nèi)的57個(gè)村（居委會(huì)），用戶35000個(gè)，直接從事營(yíng)銷工作的專業(yè)電工76人，其中女職工42人。該所以往考核線損時(shí)，專業(yè)電工按超損電量的ro%賠付，可以說(shuō)是不痛不癢。從2004年開始，超損電量要全部從工資中扣除。元至二月，正值春節(jié)期間，管理較松懈，月底考核時(shí)，該所一小部分電工不僅沒領(lǐng)到分文工資，而且名下還有一筆待賠的欠賬。責(zé)任到人后的不留情面的考核，催生出空前的工作激情。有的電工半夜三更還在“蹲坑”守候竊電賊；有的干脆把行李搬到農(nóng)家；有的電工雖然沒領(lǐng)到工資，但拒絕領(lǐng)取供電所預(yù)支的250元生活費(fèi)，一頭扎進(jìn)自己的“責(zé)任田”里，查原因，堵漏洞，扎扎實(shí)實(shí)地開展工作。他們要在三月份用工作業(yè)績(jī)漂漂亮亮地拿回自己的工資！結(jié)果，功夫不負(fù)有心人，三月份發(fā)工資的時(shí)候，絕大部分電工拿齊了工資，還有人得到了近500元的獎(jiǎng)勵(lì)。第一季度結(jié)束時(shí)，業(yè)州供電所10kv線損較同期下降fl個(gè)百分點(diǎn)。
四、“三化”管理過程中兩個(gè)無(wú)法回避的問題
第一個(gè)問題：責(zé)任到人以后私聘人員的安全問題。按照“三公開、四到戶、五統(tǒng)一”的要求，取消供電中間環(huán)節(jié)，村電工不復(fù)存在，由供電所直抄直收到戶。面對(duì)延伸以后的農(nóng)村中低壓電力資產(chǎn)，“三化”管理不失為新形勢(shì)下的一種有效的農(nóng)村用電管理模式。但由于歷史原因，供電企業(yè)職工素質(zhì)參差不齊，大部分電工能夠勝任自己的工作，種好自己的“責(zé)任田”，但少數(shù)電工尤其是女職工，他們對(duì)農(nóng)村供電線路維護(hù)、登桿抄表的工作要求相去甚遠(yuǎn)，就暗地將自己的工資分出三分之一甚至一半去請(qǐng)人代勞，形成了事實(shí)上的勞動(dòng)關(guān)系。雖然公司沒有與這些私聘的人員簽訂勞動(dòng)合同，并三令五申，強(qiáng)調(diào)不得私自聘用電工，發(fā)生安全事故后由聘請(qǐng)人自己負(fù)責(zé)，但仍然是屢禁不止。解決這個(gè)問題最有效的辦法是：全員買斷工齡，然后由企業(yè)直接在當(dāng)?shù)負(fù)駜?yōu)聘用農(nóng)電工。這樣既更有效地推進(jìn)“三化”管理，又能最大限度地提高企業(yè)效益，滿足用戶的用電服務(wù)需求。第二個(gè)問題：“以包代管”。“三化”管理實(shí)施以后，管理者最容易進(jìn)人的一個(gè)誤區(qū)就是“以包代管”，這是因?yàn)樵趯?shí)際工作中，管理往往只盯住考核結(jié)果，忽略了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)控等重要環(huán)節(jié)。管理者無(wú)意或有意之間當(dāng)上了真正的“甩手掌柜”，加之供電所人員編制偏緊，所長(zhǎng)有大量的行政性事務(wù)要應(yīng)付，其它“三班一室”的負(fù)責(zé)人，也要忙于自己的份內(nèi)工作，甚至大部分還有自己的一塊“責(zé)任田”，所以對(duì)生產(chǎn)過程中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)控也就顯得力不從心。而在實(shí)際工作中，員工遇到棘手的問題后，希望得到的是對(duì)管理的指導(dǎo)和幫助，而由于上述原因，管理者卻很難到現(xiàn)場(chǎng)幫助排解這些實(shí)際困難，但到月底的考核必須鐵面無(wú)私。這樣下去，時(shí)間一長(zhǎng)，勢(shì)必造成職工的對(duì)立情緒。
五、“三化”管理還有拓展的空間
“三化”管理可以說(shuō)是目前形勢(shì)下農(nóng)村供電管理的一種先進(jìn)的模式。但“三化”管理還有進(jìn)一步拓展的空間，那就是公司對(duì)供電所、供電所對(duì)班組、班組對(duì)員工全面實(shí)行夏售管理。只有全面實(shí)行夏售管理，才能更進(jìn)一步地調(diào)動(dòng)所長(zhǎng)、班組長(zhǎng)和全體員工的主觀能動(dòng)性，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，去研究市場(chǎng)，找出切合市場(chǎng)實(shí)際的各種營(yíng)銷方法；也只有全面實(shí)行夏售管理，才能更有效地降低線損，提高售電均價(jià)，增供擴(kuò)銷，提升服務(wù)質(zhì)量，保證企業(yè)的利益。實(shí)行夏售管理，所長(zhǎng)有權(quán)更有責(zé)，他們將以如履薄冰的態(tài)度去關(guān)心自己供電區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果，想方設(shè)法增供擴(kuò)銷，千方百計(jì)降低線損，提高均價(jià)。實(shí)行夏售管理，以生產(chǎn)班組為單元，按ro千伏線路去承包經(jīng)營(yíng)，班組成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)會(huì)更強(qiáng)，還能革除現(xiàn)在“單干”模式下暴露的“只掃自己門前雪，不管他人瓦上霜”的弊端，充分協(xié)調(diào)合作，共同做好責(zé)任區(qū)內(nèi)的維護(hù)、營(yíng)抄和核收工作，以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去贏得用戶的信賴。在一個(gè)供電所匆，班組是營(yíng)銷體系的細(xì)胞�？梢栽O(shè)想，班組的工作搞好了，供電所的工作必然就好；更進(jìn)一步，供電所的工作搞好了，公司的營(yíng)銷工作必然會(huì)更好。
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