企業(yè)并購(gòu)談判技巧

　　廣泛的知識(shí)和綜合技能是完成談判任務(wù)的必備條件，談判小組成員應(yīng)包括法律、財(cái)務(wù)、稅務(wù)及價(jià)值評(píng)估專業(yè)人士。雖然買賣雙方的高管人員也可能擁有充分的知識(shí)和能力去接受或拒絕一項(xiàng)交易，但是他們必須認(rèn)識(shí)到自己只是談判進(jìn)程中的角色之一。高管層需要充分理解談判團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的角色定位，并堅(jiān)持這一角色所賦予的使命。 在談判的初期階段，不必急于討論收購(gòu)價(jià)格問(wèn)題，可以先從探討一些非財(cái)務(wù)的基本問(wèn)題或個(gè)人問(wèn)題入手，例如企業(yè)未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃、賣方關(guān)鍵人物在新公司的角色等，在買賣雙方之間建立起基本的信任關(guān)系，同時(shí)也對(duì)新公司的經(jīng)營(yíng)能力做出比較明確的預(yù)期。 當(dāng)進(jìn)入價(jià)格討論程序時(shí)，請(qǐng)記住一句格言：“賣方的價(jià)格，買方的條款。”收購(gòu)價(jià)格所代表的價(jià)值并不是一成不變的，它可以深受交易條款影響。例如交易中的現(xiàn)金比例、交易結(jié)構(gòu)(股票/資產(chǎn)/現(xiàn)金)、不參加競(jìng)爭(zhēng)的限制性條款、賣方人員的雇用或咨詢合同、賣方并購(gòu)融資、抵押物及證券協(xié)議等條款。 由于以上這些條款的存在，實(shí)際上并購(gòu)價(jià)格并不等于買方支付的并購(gòu)價(jià)值。因此，比較常見的情況是：如果買方能夠達(dá)到或接近賣方的心理價(jià)位，賣方也能夠比較靈活地考慮買方提出的條款。

　　如果買賣雙方都不同意對(duì)方的價(jià)格，首先應(yīng)各自重新評(píng)價(jià)進(jìn)行交易的利弊，包括對(duì)各自股東的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)地位的影響。這一分析將幫助雙方重新審視成功交易的談判價(jià)格區(qū)間。其次，雙方可以重新考慮采用哪一種交易結(jié)構(gòu)可能帶來(lái)更有利的稅收結(jié)果，例如單一稅收與雙重征稅的不同成本，雙方要將著眼點(diǎn)放在買方的稅后凈成本與賣方的稅后凈收入方面，而不要僅專注于實(shí)際的買賣價(jià)格，這樣將有助于縮小雙方的價(jià)格差距，使雙方關(guān)注真實(shí)的成本與回報(bào)。 買賣雙方需要認(rèn)識(shí)到大家共同的目標(biāo)是達(dá)成一個(gè)互利的交易。當(dāng)雙方已經(jīng)充分了解企業(yè)價(jià)值，深入探討分析了交易結(jié)構(gòu)和條款，最終的談判協(xié)議將反映雙方的共同需要。買方需要一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)率相匹配的收購(gòu)價(jià)格，并能夠以合理的資源為收購(gòu)融資;賣方需要轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，實(shí)現(xiàn)一定的個(gè)人目標(biāo)，考慮稅后所得的公平性、遞延支付的流動(dòng)性和確定性，以及要求買方在雇用原企業(yè)員工方面做出一定的保證。 買賣雙方還需要認(rèn)識(shí)到政府稅收也參與了交易，影響著雙方的利益。另外，企業(yè)通常是復(fù)雜的個(gè)體，不確定性很大，例如賣方現(xiàn)有或過(guò)去的行為造成的未知和或有債務(wù)，有可能在買方不知情的情況下突然出現(xiàn)，令買方遭受意想不到的困擾和損失。因此，在并購(gòu)協(xié)議中需要明確并合理地表現(xiàn)這些不確定性。 并購(gòu)談判中買方或賣方的成功，還取決于是否能夠從對(duì)方的角度理解交易。這種理解包括明確對(duì)方財(cái)務(wù)狀況、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、個(gè)人交易動(dòng)機(jī)、談判預(yù)期變化、風(fēng)險(xiǎn)敏感性、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)、資本限制、現(xiàn)金流需求等。一方面雙方在交易前建立理解和信任有利于進(jìn)行更加有效的`溝通;另一方面知己知彼，才能更多掌握談判桌上的主動(dòng)權(quán)。

　　對(duì)于收購(gòu)方而言，收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值就在于通過(guò)收購(gòu)取得協(xié)同效應(yīng)和綜合收益，也就是取得戰(zhàn)略投資價(jià)值。但是一般來(lái)說(shuō)，收購(gòu)方應(yīng)該從公平市值為起點(diǎn)開始談判。在進(jìn)入談判程序前，收購(gòu)方高管人員必須為談判小組設(shè)立價(jià)格上限——即談判小組可以向賣方承諾的最高價(jià)格。這樣做一方面是為了抑制談判小組成員“希望做成這筆交易”的心理或者某些個(gè)人感情因素在談判過(guò)程中產(chǎn)生負(fù)面影響;另一方面是為了引導(dǎo)談判小組成員關(guān)注于收購(gòu)價(jià)值，而不是贏得交易。

　　在并購(gòu)案例中，最終達(dá)成的收購(gòu)價(jià)格高于企業(yè)公平市值的情況普遍存在，這部分溢價(jià)經(jīng)常被稱為“控制權(quán)溢價(jià)”，但是這種說(shuō)法具有一定的誤導(dǎo)性。這部分溢價(jià)雖然表面上是收購(gòu)方為了取得控制權(quán)支付的，而實(shí)際上是為了取得協(xié)同效應(yīng)支付的，支付溢價(jià)的基礎(chǔ)在于競(jìng)爭(zhēng)因素、行業(yè)合并的趨勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)需要、買賣雙方的動(dòng)機(jī)等，控制權(quán)只不過(guò)是收購(gòu)方取得協(xié)同效應(yīng)必須具備的權(quán)力。 收購(gòu)價(jià)格比公平市值越高，交易為收購(gòu)方創(chuàng)造的價(jià)值就越少，對(duì)收購(gòu)方也就越?jīng)]有吸引力。如果收購(gòu)價(jià)格接近于戰(zhàn)略投資價(jià)值，那么將迫使收購(gòu)方在并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨毴〉脦缀跛�有預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，容許買方在未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中犯錯(cuò)誤的空間非常小。因此，當(dāng)賣方要價(jià)太高時(shí)，買方最好的選擇就是拒絕這筆交易，轉(zhuǎn)而尋找具有更大價(jià)值潛力的企業(yè)。 因此，在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中需要明確一個(gè)好企業(yè)與一項(xiàng)好投資的區(qū)別：一個(gè)好企業(yè)可能擁有許多優(yōu)勢(shì)，但是如果投資成本太高就會(huì)成為一項(xiàng)不好的投資;反之，如果購(gòu)買價(jià)格低于未來(lái)可以取得的收益，一個(gè)不好的企業(yè)可能存在良好的投資機(jī)會(huì)，尤其當(dāng)收購(gòu)方具有相應(yīng)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)目標(biāo)企業(yè)的劣勢(shì)時(shí)更是如此。

　　最后需要說(shuō)明的是：不同企業(yè)間的文化整合也是并購(gòu)過(guò)程中的難點(diǎn)，更是許多并購(gòu)案例失敗的主要原因所在。并購(gòu)企業(yè)文化沖突往往導(dǎo)致關(guān)鍵高管人員、核心骨干員工、重要客戶資源的流失，導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)本應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)以及節(jié)約成本等預(yù)期化為泡影，并將最終導(dǎo)致并購(gòu)項(xiàng)目徹底失敗。 在我們努力開展企業(yè)間文化整合工作時(shí)需要意識(shí)到它絕不僅僅是一個(gè)思想觀念或管理方式整合的過(guò)程，這種沖突的癥結(jié)往往起源于各方股東之間不斷進(jìn)行的利益與權(quán)力資源劃分的博弈。如何避免因不同企業(yè)在整合過(guò)程中產(chǎn)生巨大內(nèi)耗而最終導(dǎo)致并購(gòu)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)后失敗，高管層需要從并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇階段就對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行全面的分析和考慮，并從股權(quán)結(jié)構(gòu)入手制定有效的防范措施。

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