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創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗案例
人們常說商場如戰(zhàn)場，比喻雖老，但卻貼切，戰(zhàn)場之上，勝敗乃兵家常事。每個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初都會經(jīng)歷幾次失敗，但若從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為二次創(chuàng)業(yè)積累經(jīng)驗，即使失敗也是雖敗猶榮。今天小編整理了創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗案例分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗案例 1
做創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項目，可能是成二敗八；投資成長期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng)業(yè)者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。我從五個層面并用一些案例，來說明什么因素導(dǎo)致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面；第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面。
一、創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面
1.缺乏理想
每一個成功的企業(yè)家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。我們原來投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預(yù)期可以是個明星企業(yè)。如果這個企業(yè)還存在的話，肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺 入獄了。為什么呢?在做企業(yè)過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事 情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。
2.只適應(yīng)順風(fēng)順?biāo)�，缺乏堅持的決心和毅力
我們投了一個企業(yè)，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段，又不行�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成一個在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。
3.過于依賴以往的經(jīng)驗，因循守舊拒絕改變
產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng)新，管理上也要創(chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗，都可能導(dǎo)致失敗。我們投資過一個資源類行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳 統(tǒng)，不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒有開拓創(chuàng)新的模式。金融危機(jī)前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻(xiàn)5千萬~6千萬元利潤，金融危機(jī)以后只有500萬了，處于半死不活狀 態(tài)。我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結(jié)構(gòu)，后轉(zhuǎn)向高科技，現(xiàn)在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過3000公里。你創(chuàng)新了，做了一個新產(chǎn)品，不用擔(dān)心過去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。
4.長袖善舞，缺乏務(wù)實精神
有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實實地干，而是投機(jī)取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實精神，今天不失敗，明天也會失敗。企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市做的假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補(bǔ)西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那 可能拆西墻補(bǔ)東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴(kuò)張，結(jié)果不能適應(yīng)市場需要，或者沒有團(tuán)隊去經(jīng)營擴(kuò)張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面
1.不清楚長期戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機(jī)。面臨金融危機(jī)，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由 原來的拉晶擴(kuò)展到電池片，再擴(kuò)展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時期又以很高的價格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實現(xiàn)凈利人民幣 5.14億，其中第三季度實現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長43.6%，同比增幅高達(dá)1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽能企業(yè)行列。企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。
2.戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)
一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
3.不敢擴(kuò)張或者無序擴(kuò)張
擴(kuò)張是一把雙刃劍。對于創(chuàng)業(yè)者來講，第一，不能做小腳女人不去擴(kuò)張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴(kuò)張的時候去擴(kuò)張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴(kuò)張不及則憂，但擴(kuò)張過度，比不及還差，就像一句成語過猶不及。一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為不需要擴(kuò)張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，于是想要擴(kuò)張，卻突然發(fā)現(xiàn)，第一錢不夠，第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是不及則憂。另有一家企業(yè)，本來有合適的時機(jī)上市。但他認(rèn)為規(guī)模大了以后可以賣更好的價錢，于是買了美國的一整條生產(chǎn)線，結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒有一分錢的 盈利，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴(kuò)張，上市有了更多錢以后，再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴(kuò)張，也許已經(jīng)成功了。這就是過猶不及。擴(kuò)張應(yīng)該循序漸進(jìn)。我們投過一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個廚房還沒有運行，就去擴(kuò)張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據(jù)運行的實際情況建第二個廚房。結(jié)果還沒能把第二個廚房擴(kuò)張起來，資金鏈就斷裂了。我們現(xiàn)在投了一個做連鎖餐飲的項目，創(chuàng)業(yè)者要來深圳收購15個網(wǎng)點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結(jié)果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產(chǎn)品不適合這個地方經(jīng)銷。所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。
4.資本運作戰(zhàn)略出問題
很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。
5.財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)
不利用財務(wù)杠桿，沒有合理的負(fù)債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過高，流動性風(fēng)險就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，特別是金融危機(jī)，就撐不住了。企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴(kuò)張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞 互保，結(jié)果擴(kuò)張本身失敗了。原本還有挽救的機(jī)會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務(wù)成本而搞 互保。
三、公司治理結(jié)構(gòu)層面
1.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督
很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決策陽光化。家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢?第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟(jì)。第三是無法做到集思廣益。
2.核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低
核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低(國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎(chǔ)不一樣)。我們投過這樣的企 業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來 的公司，大股東是風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。另外，老板不變，團(tuán)隊常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團(tuán)隊去持股而不是換一個團(tuán)隊、改個產(chǎn)品，這種做法成功率不高。
3.激勵與約束不匹配
激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團(tuán)隊高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人有賊心無賊膽。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
4.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如果知識結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞 經(jīng)營應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構(gòu)不好的`企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
5.實際控制人的精力過于分散
很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
四、產(chǎn)品技術(shù)層面
1.知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力
知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要營收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)得比較好，企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
2.技術(shù)門檻和市場門檻低
門檻包括兩個：技術(shù)門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。
3.可替代性強(qiáng)
作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長期共榮。
4.有天花板
一些專業(yè)的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時候，就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認(rèn)為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
5.單一市場
以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內(nèi)和國外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場有一個很大疑問經(jīng)濟(jì)周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。
6.對資源和環(huán)境的依賴大
創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴；第二要提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機(jī)時有一個現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業(yè)更加優(yōu)秀。我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達(dá)到1.35億元，2010年1~9月業(yè)績1.5億元。它何以持續(xù)增長?因為有消化環(huán)境的本領(lǐng)。
7.沒有差異化的競爭優(yōu)勢
產(chǎn)品與技術(shù)的水準(zhǔn)要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固，市場要有一個認(rèn)可度。所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要爭取做哪怕很小的細(xì)分市場的第一第二，做后邊的不行。 另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。
五、商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面
1.泡沫階段趕潮流
創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點進(jìn)入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。我們曾經(jīng)投資一家企業(yè)，投資當(dāng)年就是利潤最高點，因為這個行業(yè)走到頂點了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企 業(yè)，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結(jié)果企業(yè)高速成長，2009年利潤已經(jīng)達(dá)到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。
2.產(chǎn)業(yè)鏈過長
干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設(shè)計公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長的企業(yè)，情況不太好，這就叫鏈條過長容易斷。我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現(xiàn)。細(xì)分起來，就是因為需要搞掂的環(huán)節(jié)太多。首先，要有頻道資源，可能 這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營 銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復(fù)雜。因為環(huán)節(jié)太多，某一個點出了問題就不行。
3.制約點太廣
太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多公章，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會非常困難。
4.雪中送炭還是錦上添花
這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機(jī)支付有兩種：一種可以把信用卡集 成在手機(jī)SIM卡上，付款只要帶手機(jī)就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機(jī)上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個 項目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項，如果是錦上添花型項目，那必須高舉高打。
5.領(lǐng)先一大步等于賠錢
等三年要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來干。
6.忽略新項目的凌亂美
對項目亮點的準(zhǔn)確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當(dāng)時投5百萬元，現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng)新項目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。
7.當(dāng)雜貨鋪掌柜每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細(xì)分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒有把專業(yè)化的一個細(xì)分領(lǐng)域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。
8.單一依賴
對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。
但應(yīng)該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規(guī)避單一依賴。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗案例 2
產(chǎn)品很好，營銷很差
A公司是我最早投資的公司之一，由美國商學(xué)院的高材生創(chuàng)建。在我看來，他們是一個非常好的項目。他們以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，能夠讓10000個人同一時間在線學(xué)習(xí)課程，他們的收費標(biāo)準(zhǔn)是30美元/小時。
這樣一個擁有好的教育團(tuán)隊的好產(chǎn)品，卻因為沒有本地的營銷大師，不了解本土文化，經(jīng)過了5年，依然是原來的樣子。創(chuàng)業(yè)，營銷是不可或缺的。
團(tuán)隊不錯，風(fēng)氣不行
同樣是一家項目很好的公司，在我投資之后沒多久，他們的團(tuán)隊卻出了問題：甲負(fù)債技術(shù)和市場，在找到了投資人以后，投資人又拉來了乙和丙，于是甲乙丙合伙了。沒錯，大家都是想賺錢的，但是一遇到問題，就互相指責(zé)。這樣的團(tuán)隊，能力是有的，但是風(fēng)氣太差，沒辦法成事。
同夢，卻不同床
夢是美夢，床卻不同�？梢哉f每一個創(chuàng)業(yè)公司都是非常辛苦的，很多公司前面三年基本看不到收入，每個月的工資也就是夠養(yǎng)活自己。但很多人愿意去做，這是大家有共同的夢想——上市。
但如果創(chuàng)始人連股份都不分配出來，還談什么夢想?我以前投資過的一家公司就是如此，他們的創(chuàng)始人占了100%的股份，辛苦也辛苦，就是做不起來，為什么?沒有股份，誰幫你玩命?
之后這個創(chuàng)始人又開始了第二次創(chuàng)業(yè)，將股權(quán)分配了出去，自己只占了40%，結(jié)果很快就應(yīng)收過億了。我相信他如果不把股權(quán)分出去，這第二次創(chuàng)業(yè)，也多半成不了。
沒有人才，卻想著擴(kuò)張
之前我投過一家B公司，它是做時尚領(lǐng)域的。它不但實力強(qiáng)大，也非常的獨特，用戶的黏性也很高，但就是一直沒有CTO。這家公司還一直想著擴(kuò)張，結(jié)果自然不言而喻。人才，是一家公司的根本，沒有人才別說擴(kuò)張，連基本的運營都有可能出問題。只有人才配置到位了，才能走得遠(yuǎn)，走的久。
預(yù)期過高，會玩壞掉的
一般創(chuàng)業(yè)公司做個半年到1年左右，就會需要VC，不管是VC找你還是你找VC，都一樣。天使投資正常情況在一兩百萬的`樣子，到了A輪，大約為六七百萬。要是你的產(chǎn)品已經(jīng)處在瘋狂擴(kuò)張期，你可以將這個數(shù)字往上抬一抬，但不代表你能夠漫天要價，你要的多了，VC也會退縮的，初創(chuàng)企業(yè)多的是，為何一定要投你?之前我投了一家公司，投的時候是25萬美元，占了10%的樣子，三個月以后，VC給他打電話，要投150萬美元占5%，沒想到他卻拒絕了。我當(dāng)時都?xì)庑α�，最后公司黃了，說不定當(dāng)時拿了那筆錢，就能生存下去了。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗案例 3
1.Solyndra
投資方：Redpoint Ventures, US Venture Partners
失敗原因：
太陽能電力行業(yè)不是一般人能玩轉(zhuǎn)的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內(nèi)的大公司都還在摸索盈利的商業(yè)模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的中國公司打價格戰(zhàn)”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準(zhǔn)的 5 億 28 萬美元聯(lián)邦貸款擔(dān)保也無濟(jì)于事。
Solyndra 表示，公司正在對期權(quán)進(jìn)行估值，準(zhǔn)備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術(shù)打包出售。
2.Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風(fēng)光無兩的網(wǎng)上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內(nèi)高達(dá) 1.2 億美元的風(fēng)險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區(qū)擴(kuò)張到美國 8 個城市，并從零開始建立起了一套巨大的配套基礎(chǔ)設(shè)施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區(qū)的倉庫)。
1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達(dá)到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的災(zāi)難，短短兩年就宣布破產(chǎn)。兩年時間內(nèi)總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業(yè)。
“他們?yōu)榛A(chǔ)設(shè)施建設(shè)花了太多錢，盡管這是他們商業(yè)模式中的一環(huán)，但這計劃中的優(yōu)勢最終卻帶來了最壞的結(jié)果。”證券分析師大衛(wèi)卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴(kuò)張的很快，然而市場需求跟不上，大規(guī)模反而成了累贅。其實吧，這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關(guān)，網(wǎng)站并不像宣傳得那樣易于使用。”
Webvan 的故事成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期最核心的教訓(xùn)，那就是即便你的理念非常正確，也別發(fā)展得太快。
3.Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產(chǎn)品的科技公司，市值已經(jīng)超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達(dá)到 110 億美元。但就在特斯拉實現(xiàn)盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的`新一輪追捧時，另一家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止?fàn)I業(yè)，不僅沒實現(xiàn)其“改變世界”的夢想，更引發(fā)了人們對“換電模式”的集體哀悼。
在 2007 年，夏阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創(chuàng)立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風(fēng)險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當(dāng)你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，并用車載 GPS 系統(tǒng)將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池，然后繼續(xù)上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預(yù)購買一定充電量，在此范圍內(nèi)，Better Place 就不會再收額外的費用，并會提供導(dǎo)航、網(wǎng)絡(luò)等全方位服務(wù)。Better Place 希望通過這種“手機(jī)套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什么品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護(hù)、更換和充電服務(wù)。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了“燒錢之旅”。當(dāng)時 Better Place 只有 750 個司機(jī)用戶，而建設(shè)和維護(hù)一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業(yè)教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區(qū)域(如全歐洲、美國或中國)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)能降低運營成本、統(tǒng)一電池標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)盈利，因此 Better Place 把 6 年內(nèi)前后三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設(shè)充電和換電站之中，在以色列和丹麥?zhǔn)袌觯@家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認(rèn)為這么做導(dǎo)致戰(zhàn)線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發(fā)展并不順利。新能源汽車行業(yè)的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關(guān)于“共同開發(fā)一款適用于換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄，到最后也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現(xiàn)場充電”。
2012 年 4 月，Better Place 發(fā)言人 Julie Mullins 表示，預(yù)計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產(chǎn)前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作伙伴。而在作為市場之一的丹麥，當(dāng)?shù)厝烁矚g買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
4.Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務(wù)質(zhì)量，結(jié)果創(chuàng)業(yè)未半炒了投資方魷魚。2002 年(注：互聯(lián)網(wǎng)泡沫結(jié)束后!)早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月后便轉(zhuǎn)移了市場策略，效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監(jiān)測和控制 P2P 網(wǎng)絡(luò)。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總?cè)谫Y額超過 3 億美元，這讓私募行業(yè)大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發(fā)明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務(wù)間流量的解決方案)，號稱自己是“網(wǎng)絡(luò)中立”這個議題的終結(jié)者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終于把資金用完難以為繼，宣布破產(chǎn)。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
5.eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自1997 年成立以來，eToys 在網(wǎng)絡(luò)玩具銷售市場中所占的份額不斷擴(kuò)大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，市值曾高達(dá) 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現(xiàn)收支平衡，虧損額不斷擴(kuò)大。2000 年10 月，公司宣布預(yù)計當(dāng)年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間�？紤]到玩具銷售的季節(jié)性，這個數(shù)字對eToys 來說性命攸關(guān)。然而不幸的是，eToys 最終的營業(yè)額只有1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務(wù)行業(yè)里人們耳熟能詳?shù)拿恳粋�悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什么不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經(jīng)營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網(wǎng)站和一個運營順暢的配送系統(tǒng)。它所定位的市場對互聯(lián)網(wǎng)的運作也十分合理，大多數(shù)玩具被買來作為禮物，在這個領(lǐng)域，或許只有同為網(wǎng)上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產(chǎn)原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用于建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資后，花錢如流水，許多項目超出預(yù)算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術(shù)人員。
分析家指出，eToys 破產(chǎn)的影響有二：一是消費型網(wǎng)站的受挫會對網(wǎng)上廣告業(yè)造成連鎖損害。在網(wǎng)上廣告蓬勃發(fā)展的同時，定價的過于高昂預(yù)支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網(wǎng)站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失�，F(xiàn)在即便是網(wǎng)絡(luò)業(yè)巨頭雅虎和美國在線都已經(jīng)感受到這股寒潮。其他規(guī)模較小的網(wǎng)上內(nèi)容服務(wù)商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務(wù)網(wǎng)站的失敗會使風(fēng)險投資變得更加小心翼翼。新經(jīng)濟(jì)公司從風(fēng)險投資公司得到的資金將大大少于從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風(fēng)險投資家的投資戰(zhàn)略將有所轉(zhuǎn)變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進(jìn)展情況。即便在第一期投資投入以后，還會有連續(xù)不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風(fēng)險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
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