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馬云:創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)長(zhǎng)跑
引導(dǎo)語(yǔ):馬云:創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)長(zhǎng)跑,有時(shí)你必須要學(xué)會(huì)跪著才能生存下去,如果你站不住了那就跪著,但千萬(wàn)不要躺下,不要倒下,下面我們來(lái)看一下具體內(nèi)容。
1、阿里巴巴犯過的錯(cuò)誤
2000年,當(dāng)阿里巴巴在籌到五百萬(wàn)美元的時(shí)候,我犯過一次錯(cuò)誤。因?yàn)橛绣X,阿里巴巴跟任何公司一樣,開始請(qǐng)高管、請(qǐng)洋人,請(qǐng)世界500強(qiáng)的副總裁,我們請(qǐng)了一大堆人,這就好比將一架波音747的引擎裝在拖拉機(jī)上面,結(jié)果拖拉機(jī)沒飛起來(lái),反而四分五裂了。
在用人方面,這些拿到MBA的精英不停地跟我談策略。我記得曾有個(gè)營(yíng)銷副總裁跟我說:馬云,這是下一年度營(yíng)銷的預(yù)算。我一看,天啊,要一千兩百萬(wàn)美元?當(dāng)時(shí)我僅有五百萬(wàn)美元。他卻回答我說,自己做的計(jì)劃從不低于一千萬(wàn)美元!
在業(yè)務(wù)中心方面,我們認(rèn)為搬到硅谷是一個(gè)好的選擇。因?yàn)橛蟹浅6鄡?yōu)秀的工程師以及各類互聯(lián)網(wǎng)人才,但我們這樣做了以后,發(fā)現(xiàn)當(dāng)硅谷的團(tuán)隊(duì)上班的時(shí)候,杭州的團(tuán)隊(duì)剛下班,大家交流非常困難。
在擴(kuò)張上,這些辦事處甚至是為了「追風(fēng)」而設(shè)立的。當(dāng)初在「西部大開發(fā)」特流行的時(shí)候,我很高興地跑到了重慶、成都和昆明,看看電子商務(wù)能不能幫助西部振興?但看到的情景是,阿里巴巴四五個(gè)年輕的女員工,每天很認(rèn)真地告訴別人說,你們應(yīng)該買一臺(tái)電腦。那時(shí)候我感覺不對(duì)了,我們阿里巴巴駐西部辦事處整個(gè)感覺是阿里巴巴駐西部的扶貧辦公室,如果人家連電腦都不買,你怎么可能期望他們用網(wǎng)絡(luò)?怎么可能期望他們開始在網(wǎng)絡(luò)上做生意?
在決策和管理上,我漸漸力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最重要的,當(dāng)時(shí)硅谷就代表了互聯(lián)網(wǎng)的頂峰,那么硅谷的同事這樣說就一定是對(duì)的。這邊,美國(guó)跨國(guó)公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁待在香港,他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場(chǎng)發(fā)展就是對(duì)的,當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊?guó)聽著也不知道誰(shuí)對(duì)。我就問我們當(dāng)時(shí)美國(guó)公司的副總裁:我們一年不到就成為跨國(guó)公司了,員工來(lái)自13個(gè)國(guó)家我們?cè)撛趺垂芾?他說馬云你放心,有一天我們會(huì)好起來(lái)的。但我心里不踏實(shí),不能說有一天會(huì)好起來(lái)我們現(xiàn)在就不動(dòng)了。
整體的狀態(tài)就是這么多聰明、有熱情、充滿創(chuàng)新精神的人一起工作,就好像是兩百個(gè)人在踢足球,足球在場(chǎng)內(nèi)飛到那邊去了,整批人都沖過去,結(jié)果還沒到那個(gè)地方,球又被踢到另外一個(gè)地方了,大家再一起沖過去,結(jié)果來(lái)來(lái)回回,大家連足球都沒摸到,還出了一身臭汗。
不僅是內(nèi)部這么多問題,更可怕的是當(dāng)時(shí)全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的寒冬已經(jīng)來(lái)了,倒下了一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,90%的互聯(lián)網(wǎng)公司都死掉了。阿里巴巴也面臨著同樣的大環(huán)境,在2000年1月召開的阿里「遵義會(huì)議」上,針對(duì)這些問題,我和決策層作出了三個(gè)「 BTOC」的戰(zhàn)略決定: Back TO China(回到中國(guó)) , Back TO Coast(回到沿海) , Back TO Center(回到中心) 。
回到中國(guó),表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司;回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省;回到中心則是回到杭州,這也是阿里巴巴首次明確表明以杭州作為其總部。同一年,阿里巴巴進(jìn)入為期6個(gè)月的緊急狀態(tài)。我和大家說:未來(lái)半年是非常嚴(yán)峻的半年,大家隨時(shí)做好加班的準(zhǔn)備。
2、節(jié)流裁員
但這些還是不夠,2000年底是阿里巴巴第一次裁員,也是唯一一次大裁員。我們把西部辦事處關(guān)了,美國(guó)辦事處很多人離開了,香港辦事處很多人也離開了。
雖然人少了,但我們的成本控制住了,幾乎每個(gè)月都可以做到低于預(yù)算15%左右,效果立竿見影,這為阿里巴巴贏得了一年寶貴的喘息時(shí)間。
其實(shí),控制成本沒有什么秘訣,就是做到花每一分錢都很小心。當(dāng)初我們公關(guān)部門預(yù)算幾乎為零,請(qǐng)別人吃飯是自己掏錢的,自己那時(shí)應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星級(jí)的。
但做了這些之后,情況也并沒有變好太多,整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開員工大會(huì)時(shí)又發(fā)生了很多變化,變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時(shí)期的中國(guó)電子商務(wù)帶來(lái)重大的負(fù)面影響,有人甚至說中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問題了。而我更擔(dān)心的是,網(wǎng)易、新浪我們還沒有學(xué)到,我們就比他們更差了。
這個(gè)時(shí)候,阿里巴巴的2500萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資快花完了,來(lái)自投資人的壓力越來(lái)越大;來(lái)自業(yè)界、華爾街和媒體的批評(píng)也越來(lái)越激烈,質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地,而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。2001年1月,阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬(wàn)美元,更可怕的是,當(dāng)時(shí)我們并沒有找到賺錢的辦法。
但我們不能坐以待斃,在你業(yè)務(wù)不好、外部環(huán)境不好的時(shí)候,這個(gè)時(shí)間是可以用來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)本身實(shí)力的。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事:「延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)」、「抗日軍政大學(xué)」和「南泥灣開荒」。
「整風(fēng)運(yùn)動(dòng)」首先要統(tǒng)一思想,阿里巴巴整風(fēng)的實(shí)質(zhì)就是向員工灌輸價(jià)值觀。就像在延安小知識(shí)分子覺得這樣革命是對(duì)的,農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對(duì)的,通過整風(fēng)才得出一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)。
在業(yè)務(wù)上,我提出了阿里巴巴的共同目標(biāo)。要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我告訴員工,如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開,如果你專等公司上市也請(qǐng)你離開。在當(dāng)時(shí)浮躁氣很嚴(yán)重的時(shí)候,大家聽完這些心里一下子就靜下來(lái)了,當(dāng)然也有一些員工就離開了。
在對(duì)客戶上,我提出了要明確客戶第一。在公司口號(hào)上,當(dāng)時(shí)大家想了很多,比如,「讓生意不要太難做」,「讓生意做起來(lái)更容易」……但這些話總讓人覺得意思是到了,氣勢(shì)還不夠,缺乏一種震撼人心的力量。后來(lái)金建杭(現(xiàn)任阿里巴巴總裁)想出了——讓天下沒有難做的生意。
但是最累的是練內(nèi)功,是灌輸價(jià)值觀。對(duì)于留下的人,我們把價(jià)值觀貫徹到每一個(gè)人的身上,相信有一天我們會(huì)是一家全球化的公司。因此,如果我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí),對(duì)公司的發(fā)展和前景認(rèn)識(shí)得不深的話,我們就會(huì)被淘汰掉。
最開始我不懂得具體的管理,從草莽到正規(guī)軍,阿里巴巴開始公司正規(guī)化建設(shè)。我之前的處理方式就是,「十八羅漢」中,第一批有三個(gè)人提干,再加上自己公司就有了4個(gè)官,14個(gè)兵。后來(lái)上公司大了,人員多了,「十八羅漢」很少有機(jī)會(huì)見面溝通——誤解和矛盾越積越多。
終于有一天,其他創(chuàng)始人聯(lián)合寫了一封長(zhǎng)信給我。第二天傍晚,我緊急召集「十八羅漢」,我告訴大家今天都不用回去了,既然你們有那么多怨恨,現(xiàn)在當(dāng)事人都在,都說出來(lái),一個(gè)個(gè)罵過來(lái),想哭就哭,所有都攤在桌面上,不攤完就別走!「批判會(huì)」從晚上9點(diǎn)多開到凌晨5點(diǎn)多,許多人痛哭失聲,甚至有人提出離開。
后來(lái)大家集思廣益將創(chuàng)業(yè)至今所有的感受、教訓(xùn)、血淚,都寫在紙條上,這些紙條整整貼了一面墻,緊接著我們從100多條當(dāng)中篩選出了20多條,最后精簡(jiǎn)到9條。這就是阿里巴巴的獨(dú)孤九劍:創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。獨(dú)孤九劍文字化后,就成為了阿里巴巴價(jià)值觀的第一個(gè)正式版本,它不但成為阿里巴巴員工的行為準(zhǔn)則,而且一出臺(tái)就進(jìn)入了績(jī)效考核中。(投資人說注:后來(lái)根據(jù)公司的發(fā)展重新修訂為六脈神劍)
另外,當(dāng)時(shí)公司的會(huì)議非常多,但沒有效率,有人把情緒帶進(jìn)會(huì)議。我提出了:
1)、對(duì)事不對(duì)人;
2)、不把個(gè)人情緒帶進(jìn)會(huì)場(chǎng);
3)、一定要學(xué)會(huì)傾聽,然后表達(dá);
4)、離開會(huì)議室后不再爭(zhēng)論,開會(huì)把意見表達(dá)充分徹底,決議后一定要積極配合執(zhí)行。
何為「抗日軍政大學(xué)」?阿里巴巴的「抗大」 是兩個(gè)名為「百年大計(jì)」和「百年阿里」 的培訓(xùn)班。目的是為阿里巴巴在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工,這樣一旦市場(chǎng)上有機(jī)會(huì)我們一定是最先捕捉到的。
培訓(xùn)課程是請(qǐng)外面專業(yè)公司設(shè)計(jì)的,其中管理培訓(xùn)分主管、中層和高層三個(gè)階段,這套管理體系一直沿用到了現(xiàn)在,但核心的框架一直沒變。
此外,「百年大計(jì)」是阿里巴巴自行設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系,我們要求全國(guó)各地所有的銷售新人上崗前,都需要來(lái)杭州接受一個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn),包吃包住,還有工資。在課程安排上,公司價(jià)值觀占60%,這是由我和關(guān)明生主講目標(biāo)、使命和價(jià)值觀,彭蕾講阿里巴巴歷史;而銷售業(yè)務(wù)知識(shí)與技巧占40%。
何為「南泥灣大生產(chǎn)」?當(dāng)時(shí)我們意識(shí)到自己的銷售隊(duì)伍還有產(chǎn)品必須出來(lái),沒有人會(huì)再來(lái)投資阿里巴巴了,未來(lái)我們的困難會(huì)更多。那時(shí)我們已經(jīng)確定了盈利模式和主打產(chǎn)品,確定下來(lái)的盈利目標(biāo)為一塊錢。
在所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在挖空心思賺客戶錢的時(shí)候,我們的想法是,反正我們挖空心思也賺不到錢,所以不如挖空心思幫助客戶成功。為此,我們還與信用管理公司合作,迅速啟動(dòng)了「誠(chéng)信通」即通過第三方認(rèn)證、證書及榮譽(yù)、阿里巴巴活動(dòng)記錄、資信參考人、會(huì)員評(píng)價(jià)五個(gè)方面,來(lái)審核申請(qǐng)「誠(chéng)信通」服務(wù)的商家的誠(chéng)信度。
3、跪著生存下去
2001年底,孫正義到北京來(lái),開一個(gè)他投資的三十幾家公司的會(huì)議,每個(gè)公司的CEO可以講15分鐘。我看到前面各個(gè)公司的CEO都借用PPT來(lái)演講,講得也很精彩,輪到我最后一個(gè)講,我上場(chǎng)就只說了這樣一段話:孫先生,我問你要錢時(shí)是為這個(gè)夢(mèng)想,今天我告訴你,如今我還是堅(jiān)持這個(gè)夢(mèng)想,唯一的區(qū)別是,我向我的夢(mèng)想走近了一步,我還在往前走。
當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢(shì)蕭條,99%的企業(yè)都拿不到風(fēng)險(xiǎn)投資,內(nèi)部也是人心思變,大家都在懷疑,猜測(cè)�,F(xiàn)場(chǎng)的三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯(lián)網(wǎng)公司了,都換了方向。但是,我們很自豪,阿里巴巴仍是.com公司,我們以前是,今天是,以后還將是,而且是一個(gè)新的.com,這是我們要追求的東西。
其實(shí),冬天并不一定每家公司都會(huì)死,春天也并不會(huì)每家公司都能發(fā)芽。我們比較幸運(yùn),先比別人判斷了冬天的到來(lái)。冬天長(zhǎng)一點(diǎn),所有的細(xì)菌都死光了,邊上的噪音也都靜了下來(lái),這時(shí)你說,我還站著,你就會(huì)變成投資人最喜歡的創(chuàng)業(yè)者,同時(shí)你也會(huì)被整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈的人所敬重。
其實(shí)你也能發(fā)現(xiàn),80%到90%的好企業(yè)都經(jīng)歷過3到4次非常殘酷的市場(chǎng)考驗(yàn)。所以危機(jī)一定會(huì)有,危機(jī)來(lái)的時(shí)候,考核的不是員工,而是考核CEO的能力和企業(yè)文化能否扛得住。CEO具體是做什么的?形勢(shì)好的時(shí)候一定要能夠做判斷,什么事情是不好的,要提前做準(zhǔn)備;形勢(shì)不好的時(shí)候,要找到好的機(jī)會(huì)在哪里。這是CEO的首要職責(zé)。
當(dāng)時(shí),我對(duì)這段經(jīng)歷的總結(jié)就是跪著過冬,如果你站不住了那就跪著,但千萬(wàn)不要躺下,不要倒下。如果所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都要死的話,我們希望自己是最后一個(gè)死的。創(chuàng)業(yè)是個(gè)3000米的長(zhǎng)跑,不是100米的短跑,所以我說,需要有兔子一樣的速度,有烏龜一樣的耐力,有時(shí)候必須要學(xué)會(huì)跪著生存下去。
你想,放棄是很容易的,但從挫折中站起來(lái)是要花很大力氣的。對(duì)于結(jié)束,一份聲明就可以,但要把公司救起來(lái),從小做大,要花多少代價(jià)呀。所以英雄在失敗中體現(xiàn),真正的將軍在撤退中出現(xiàn)。
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