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華立汪力成創(chuàng)業(yè)成全國企業(yè)
進(jìn)入21世紀(jì),隨著中國加入WTO,眾多的浙江企業(yè)已經(jīng)開始走出浙江,跨出國門.在走出去時(shí),是派遣原企業(yè)人員進(jìn)駐還是啟用當(dāng)?shù)氐娜藛T?
走出浙江、遍及全國、跨過鴨綠江、挺進(jìn)海外……近些年來,浙江企業(yè)已經(jīng)不再滿足于在浙江省內(nèi)小大小鬧,開始向省外甚至國外邁進(jìn),實(shí)行跨區(qū)域經(jīng)營.27日,在省工商聯(lián)直屬商會(huì)主辦的主題報(bào)告會(huì)上,創(chuàng)業(yè)華立董事長汪力成先生就跟我們一起分享了他從1996年以來帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)華立實(shí)行跨區(qū)域經(jīng)營的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和豐碩成果.
創(chuàng)業(yè)華立的走出去始于1996年.汪力成坦言,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦于上世紀(jì)80年代的華立,在創(chuàng)辦之初時(shí),根本沒有想過有一天會(huì)走出浙江,成為一家全國性的企業(yè).然而隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大,到上世紀(jì)90年代,汪力成明顯地感到創(chuàng)業(yè)華立在浙江的發(fā)展空間日益變小.1994年,他開始思考企業(yè)走出去問題,希冀為企業(yè)尋求更大的發(fā)展空間.功夫不負(fù)有心人.1996年,時(shí)機(jī)終于到來,他以500萬元的價(jià)格收購了連年虧損的重慶市電表廠,開始在中國西南地區(qū)立足.此后,他又把目光瞄向了華南、東北等地區(qū),如今創(chuàng)業(yè)華立的經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國各地開花結(jié)果,甚至向海外拓展.
1998年,創(chuàng)業(yè)華立總部在杭州召開一次中層干部會(huì)議,席間,總部的幾位高管以杭州話進(jìn)行業(yè)務(wù)交談.會(huì)后,汪力成發(fā)現(xiàn),重慶地區(qū)的管理人員返渝后對總部的態(tài)度與以前截然相反,開始對總部所作的決策陽奉陰違.汪力成非常疑惑,一調(diào)查,原來是當(dāng)初開會(huì)時(shí)總部管理人員以杭州話交談令他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的不信任感所致.1999年,汪力成相信重慶市有關(guān)政府官員關(guān)于減免稅的承諾對重慶追加投資,沒有對國家相關(guān)法律進(jìn)行研究,結(jié)果在2000年國家稅務(wù)總局的稅收整頓中,創(chuàng)業(yè)華立差一點(diǎn)被扣了個(gè)偷稅漏稅的帽子……企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營跟本地經(jīng)營畢竟是不同的,它往往會(huì)發(fā)生許多令人意想不到的事.汪力成在今天的報(bào)告會(huì)上,一再告誡與會(huì)的企業(yè)經(jīng)營者們,在跨區(qū)域經(jīng)營過程中,特別要注意細(xì)節(jié)問題,一招不當(dāng)就可能滿盤皆輸.
汪力成表示,當(dāng)跨地區(qū)運(yùn)作成為一家企業(yè)的常規(guī)模式時(shí),人員本土化是企業(yè)的理性選擇.而在人員本土化的過程中,文化差異是在所難免的,新員工必定對會(huì)企業(yè)文化產(chǎn)生一定的沖擊.這時(shí),企業(yè)管理者就需要對企業(yè)制度本身進(jìn)行變革,而非強(qiáng)迫新員工接受原先的企業(yè)文化,采取兼容并包的策略,容忍文化的差異、個(gè)性的差異,尤其是企業(yè)在實(shí)施國際化過程中,這種策略更加行之有效.因?yàn)槠髽I(yè)國際化的過程,勢必伴隨著員工國際化的過程,企業(yè)的包容性決定著企業(yè)國際化的成敗.
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