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創(chuàng)業(yè)如何敞亮地解決股權糾紛
股權需要相對集中，剛開始創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始人手上至少需要 51% 以上的股份。過于分散或均等的股權很不利于實際經(jīng)營中的決策以及后續(xù)融資。
前兩天我們被《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者 》和《展程 CEO 陳羽翔回應：確實給老韓 200 萬，創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的股權承諾 》這兩篇文章刷了屏。
一位創(chuàng)業(yè)者和我們說， “很巧，這類紛爭很多公司都有，特別是掙到錢的公司�！�
通過兩篇文章，我們難以獲取全面的事實，所以不去論斷人。在這個節(jié)奏快翻篇也快的世界里，這樁紛爭也許很快就被遺忘。但就事論事的話，這起事件牽涉到合伙人關系的處理、股權設置、CEO 與員工的期待值管理，以及 CEO 如何處理新老員工的關系等每一位 CEO 都可能面臨的問題。因為創(chuàng)業(yè)就像帶一支隊伍穿越沙漠去尋找綠洲里的寶藏，中間會遇到許多意料之中和意料之外的波折。
我們和 4 位初創(chuàng)公司的掌事者聊了聊，作為初創(chuàng)公司 CEO ，如何避免發(fā)生這類糾紛。
我是貼心的文章要點
信任無價，人最珍貴。當團隊內部的信任感越強，流程可以越來越簡化。
雖然 “畫餅能力” 是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權期權事宜時，書面化非常重要。
引起期望值差異很重要的原因是 “其實我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。
作為 CEO，最好的情況永遠是你能給的比你承諾的東西多。
CEO 發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適，但卻留著他，很可能會害死所有人。
CEO 應該和公司核心團隊循序漸進地深化股權結構的常識，然后把承諾落到紙面。
01 “人情歸人情，CEO 還是要對公司負責”
T社創(chuàng)始人兼 CEO。畢業(yè)于伊利諾伊大學和劍橋大學，曾在IDG資本、華巖資本工作。T社是主打T恤定制的在線服務平臺，用戶可以在線設計T恤、開展眾籌，低成本地推廣品牌。
峰小瑞：這個事件，你怎么看?
最早看到那篇刷屏的文章，我第一感覺是背后應該是有原因的。首先，假如他一開始就是合伙人，身份就是股東。其次，這個事情這樣公開說，不管對人和對公司都挺不利，不是一個理智的做法。
從 CEO 的角度，一個員工在公司待七年，如果他給公司貢獻了非常多或有長遠價值，公司會想各種方式把他深度跟公司綁定。期權就是一種形式，有些情況下，公司可能在第二年就會安排。如果僅僅是某個員工沒有期權，而其它員工有，可能是因為，長遠來說，公司認為這位員工不一定會給公司帶來比較大的貢獻或價值。不過，如果這家公司沒有給過任何人期權，這個可能是公司在激勵機制層面設置的問題。
投資人通常在決定投一個項目的時候，就會要求公司預留期權池，具體多少可以商量。之后具體怎么分配，可以由董事會決定。我之前投一些項目時，都會要求創(chuàng)始人預留期權池，因為這對公司長遠發(fā)展是有利的。
這件事情本身，我覺得可能兩邊都有處理不當?shù)牡胤�，以及背后可能有各種各樣的原因。但是在媒體上公開撕逼，確實不算上策，對當事人、對公司、對CEO 都不利，還引起各種猜測與攻擊。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權?
創(chuàng)業(yè)之初，在什么都沒有的情況下，幾個聯(lián)合創(chuàng)始人因為共同的信任和互相的認可在一起干。這些人一般早就會把股份給談妥，公司大方向上應該怎么發(fā)展，每個人的重要性和分工，一開始就清清楚楚，核心創(chuàng)始人肯定要占最多的股份。
下一步是，當你拿投資的時候，投資人就會要求創(chuàng)始團隊放出一部分股份作為期權池，一部分原因是減少投資人的股份因為之后期權池的設立而被稀釋。更重要的原因是，希望公司可以用期權留住對公司貢獻大和未來發(fā)展有幫助的人。
期權池設好后，并不是立馬分完的。在公司發(fā)展的過程中，需要吸引不同的人才或者獎勵對公司有大貢獻的員工，會適當?shù)剡M行分配。
峰小瑞：你們公司的股權設置是否經(jīng)歷過調整?
沒有。我們三個合伙人因為各有所長，在創(chuàng)業(yè)最初就明確了分工和股權比例的分配。比如說我是 CEO，負責公司運營和戰(zhàn)略發(fā)展層面，所以我的股權比例最多。隨后我們設立了一個期權池，我們三個同比例稀釋。
我們從一開始拿投資的時候就做了期權池，在公司快滿一年的時候，就做了初步的部分期權規(guī)劃，當時是希望把公司主力綁住。
不過我也發(fā)現(xiàn)，不是所有的人對于期權的價值認同是一樣的。有些員工適合給期權，因為他希望跟公司一起快速成長，期權未來升值的空間大;但是有一些人并不了解期權的價值或者并不認可期權的激勵方式，反而覺得短期的現(xiàn)金回報價值高。當然也有一部分人僅僅只是因為生活壓力。
所以摸清楚員工最想要什么很重要，有的人看重長期期權回報，有的人更看重短期現(xiàn)金收益。我們也可以用相應的方式留住員工和獎勵人才。
峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?
一個人選擇加入創(chuàng)業(yè)公司或一家大公司，其實跟他的個人需求相關。比如說，有人覺得加入一個創(chuàng)業(yè)公司，可以快速成長，承擔風險，但長期回報可能更高，因為會拿到期權。也有人希望有一個穩(wěn)定的工資和清晰的職業(yè)路徑，可能會選擇大公司。
從公司和創(chuàng)始人的角度去說，要不要給一個員工期權，涉及到很多方面。期權的分配是需要跟董事會匯報的，是需要股東們商議決定的，所以這個人的能力和貢獻和所能獲得的期權數(shù)量是需要有理可依的。并不說 CEO 單方面就可以全權決定的，任何口頭承諾或者感情之言都是沒用的，需要落實到文件上面。
如果一名核心員工對期權抱有很高的期望值，我們就會明確告訴他對他的期望，以及他要維持干勁，繼續(xù)提升，還要跟上公司的節(jié)奏和成長的步伐，不然他的期望可能會落空。
一般情況下，一位員工要離職，如果他的期權已經(jīng)完全成熟，或者分手方式相對平和，公司可以選擇把他的股份回購回來，回購的價格要么是董事會決定，要么基于公司的估值打個折扣。
回購股份對創(chuàng)業(yè)公司是有幫助的，因為要留一些期權吸引后面加入的人才。對員工而言，本身也不是壞事，至少通過工作獲得了一些財務回報。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我現(xiàn)在還沒有遇到這樣的情況，但我認為可以有幾種做法。如果這個人的專業(yè)能力跟不上公司發(fā)展，我會看他是不是有管理能力。
專業(yè)能力和管理能力還是有差別的。一個人在公司待的時間長，他對公司的運營和整體的發(fā)展會更了解，如果他有管理能力，會請他轉管理崗，還是有可用之處。
假設他是純專業(yè)人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更強的人進來，然后自然淘汰。如果這個人他只是把公司當成一個養(yǎng)老的地方，變得不符合我們的要求，我就會勸退。
人情歸人情，作為 CEO 還是要對公司股東和全體員工負責的。如果我不對這個人狠一點，公司里這種情況可能越來越多，因為幾個人傷害全公司和投資人的利益其實不太好。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會怎么處理這件事?
如果我是他，當初選擇加入創(chuàng)業(yè)公司，我就會清楚認知到有各種風險和潛在的問題。當我證明了我的價值和能力，可能會在第二年或第三年的時候跟老板談期權。如果我很早就知道現(xiàn)在公司暫時不會給期權，至少我要有短期現(xiàn)金回報，會爭取和我市場價值相匹配的薪酬。
如果我早期沒有想清楚，現(xiàn)在發(fā)生這個事情，我會選擇積極溝通，好聚好散，消除對大家的不良影響。畢竟還年輕，有機會再選擇，就當作給未來的一個教訓。
02 “所有的道義問題最后都是成本問題”
峰小瑞：這件事你怎么看?
從法律上講，這家公司其實沒什么問題，因為沒有白紙黑字。但法律歸法律，道義上，兩方期待值沒管理好。一方覺得，我當年降薪來和你創(chuàng)業(yè)，我追求的回報是未來可能幾十倍的回報，你不給我期權，這不合理。一方覺得我已經(jīng)給你 200 萬了，你還想怎么樣。作為 CEO，最好的永遠是你承諾的東西比自己能給的少一點，這樣才能超出員工的預期。
股權糾紛這個問題在創(chuàng)業(yè)圈不是第一次發(fā)生。所有的道義問題最后都是成本問題。對于不同人來講，誠信的成本其實是不一樣的。這只是我個人的意見，我不從道德上來評價某些人。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權?股權啟動、釋放的時間點、技術細節(jié)?
分享下我們公司的情況。我們之前沒有給老員工承諾股權。我跟他們口頭講過一次，但他們其實也沒有放在心上，但后來我做了 Excel 表格，把大家以后可能會分配的股權比例都在表格里面標注清楚了。我們融了 A 輪之后，還沒有做股權分配，一個原因是我們不確定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的話，我們之前做股權分配的話相當于在浪費精力，所以我們之前關于股權分配的文件一直沒有發(fā)給老員工。
直到有一位員工因為家里要移民到國外，要離開公司，這個時候我想起來，這位老員工在公司是有股權的。他在公司 4 年，有 40 萬的股票，我們原來定的是他工作 3 年之后可以兌現(xiàn)股權，按道理應該兌現(xiàn)了。這個時候我們就主動跟他講，他在公司有期權，要不要兌現(xiàn)。他如果要兌現(xiàn)我們就把現(xiàn)金給他，就當一筆獎金。后來我們就給了他大概 13 萬人民幣。
這個事情并不全是道德問題，我相信我這么做一定會傳到其他同事的耳朵里面，這會讓我們公司里面員工之間的信任感足夠強。當團隊內部的信任感越強，流程可以越來越簡化，不見得我非得白紙黑字。
但是馮大輝那個事兒出來之后，我的同事也會在朋友圈轉發(fā)相關的文章，當時我心里面就有點兒緊張，我估計我團隊的員工心里面對于股權分配這件事情可能也沒譜。這些事情讓我意識到不能再拖延關于股權分配的問題了，于是讓大家簽署了股權分配的文件，我自己也在協(xié)議上簽名，讓大家放心，我不會賴賬。
峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?
在這個事件里，如果公司覺得這位老員工在態(tài)度和能力上有問題，就應該當機立斷把他辭退。其實給他 200 萬的時候，是讓他離開公司的最佳時機。那個時間節(jié)點雖然大家有些不痛快，但如果能及時了結掉還是可以做朋友的。大家不合適了，好聚好散，給你一兩百萬也對得起你的付出。而不是說，老板給了員工錢以后，心里面還是不痛快。
人一般會高估自己對別人的價值和奉獻，低估別人對自己的價值和貢獻。這種相互之間的衡量可能不太靠譜，那干脆用考評的形式固化下來。
可以設置說，給員工打分，達到多少分之后可以分配股權，達不到之后就不給你。
老板心里面可能會覺得，你這么差勁我還留住你，我對你夠意思了，你還想要股份那就太過分了。但是那個人也會想，我忠心耿耿跟了你 7 年。這兩邊互相的預期是完全不一致的。雙方都覺得在幫對方的忙，但又都互相不領情。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我有一個朋友經(jīng)常跟我抱怨他的員工，我自己聽著聽著也開始煩了。我對他說：“你這個時候沒有把他開除，你覺得是在幫他，但其實是在浪費雙方的時間，他在你這邊做的不好，不代表他在別人那邊做的不好�！� 你不欣賞他，你又不愿意給他升職加薪，但他真的就缺你這份工作嗎?說不定人家在其他地方早就高就了，你這不是在害他嗎?
因為 CEO 要對公司負責，你帶領一家創(chuàng)業(yè)公司，就好像你帶領一個隊伍穿越沙漠尋找綠洲，發(fā)現(xiàn)綠洲下面蘊藏的寶藏。你發(fā)現(xiàn)隊伍中有人不合適，但卻不拒絕他，很可能會害死所有人，你要對這只隊伍負責。
有句話叫做：慈不掌兵，你對一個人過于仁慈其實是對你團多以及你所做事情的殘忍。老板按照勞動法給這個人足夠的補償，果斷地解決這件事情，其實就夠了。
峰小瑞：配偶其實是一個家庭的合伙人，作為創(chuàng)業(yè)者，你認為配偶在你創(chuàng)業(yè)過程中合適的參與的程度是怎樣的?
不添亂就是最大的支持。我個人比較忌諱配偶介入工作。我們每個人都應該對自己的決策負責，要對自己的決定有真正的思考，其他人可以提建議。
03 “信任無價，人最珍貴”
清華大學經(jīng)管學院金融系，曾在巴黎藍帶廚藝學院學習法式西點，后赴日本學茶，尋找最好的抹茶。2016年初創(chuàng)立品牌關茶，暢銷書《向前一步，就不再怕了》作者。
峰小瑞：這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā)?
我覺得這件事情里，二號員工他老婆絕對是個 “厲害的人” 。我當時看到她為她老公求工作的時候，當時就想一旦這件事被媒體界翻牌，他老公這份工作算是難找了，因為誰會期待一個不懂得規(guī)則的人、老婆又如此 “厲害” 的人進入自己的團隊呢。萬一哪天又有糾紛，他自己還沒弄白咋回事兒就又捅出來了。
我的感觸是，信任無價，人最珍貴。對于創(chuàng)業(yè)，這八個字無論如何都是最重要的。
最大的啟發(fā)是我要跟我的核心團隊循序漸進地深化股權結構的常識，然后把我的承諾落到紙面，讓他們安心。因為一個 CEO 的信用或價值，是通過不斷的兌現(xiàn)承諾來實現(xiàn)的。對于核心團隊來說是這樣，對庫房打包員來說也一樣，你把承諾給他們的 100 塊獎金兌現(xiàn)了，對他們來說都是特別大的鼓勵。
峰小瑞：你們公司的股權設置是否經(jīng)歷過調整?
我的情況有點特殊，當時我在巴黎藍帶讀甜品師，在國外無法建立自己的團隊，我靠著寫公眾號建立自己的種子用戶群。公司建立的時候，入資、產(chǎn)品研發(fā)、營銷和種子用戶的積累，渠道和資源的重組搭建，其實都是孤軍奮戰(zhàn)完成的。
后來有我的讀者和同學陸陸續(xù)續(xù)地加入我，想要跟我一起來做這件事，我們一起走上了產(chǎn)品標準化的艱苦歷程，我十分感激，所以給了我當時的二號員工以 1 萬塊錢一股的對價(跟我一樣，無溢價)、以 10 萬塊錢置換 10% 的股權的權利。他一方面認為這個價格高了，另外一方面認為這個 10% 的股權少了，他認為他可以給更多的錢拿更多的股權，讓我告訴他為什么給他 10%，這個 10% 是怎么算出來的。
我覺得這是無知的表現(xiàn)，卻也無法解釋通。雖然看起來是大家一起把這個事頂起來了，但是不可否認的事實是，這個項目的創(chuàng)始人只有一個，且最初并沒有合伙人，而且那時已經(jīng)到了一個應該給員工期權而不是以相同對價入股的階段，二號員工不等于聯(lián)創(chuàng)。
后來我馬上啟動了融資，然后獲得了峰瑞資本和天圖資本合伙人的數(shù)百萬天使輪投資，那個時候公司的估值就是 3000 萬。而在同一個月里，我的二號員工因為嫌 10 萬換 10% 股權又貴又少，離開了公司。
峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?
其實我們都知道，創(chuàng)業(yè)團隊里面真正懂得股權架構也真正知道合理的獲得什么樣股權的人其實是寥寥無幾的。大家真的不懂，哪怕是創(chuàng)始人，第一次創(chuàng)業(yè)的時候對公司股權結構和股權激勵也一定是模糊的。一個正規(guī)的公司行為和家里人一起做小買賣是兩碼事。
最早加入公司的員工，都有可能變成公司股份員工，以及未來的高管。但他們不是創(chuàng)始人，他們在加入創(chuàng)業(yè)公司之前，可能不會主動去了解創(chuàng)業(yè)公司的股權架構。但是作為創(chuàng)始人，你必然會遇到這樣的問題，你就要去解釋，你就要說明白什么叫做拿錢入股，那是什么階段要做的;什么叫做期權，代表什么，可以怎么兌現(xiàn)。不然在他不明白的情況下付出的越多，期待的越多，到時候沒有得到他期待的，心理落差就會特別大，團隊就不穩(wěn)定。
一定要把各自的期望值講清楚，并落到紙面，雖然落到紙面在流程上需要時間。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
相較于直接把這些老人給辭退，我傾向于視能力給一個適合的崗位。就像馬云最開始 18 個員工，現(xiàn)在有的可能職位不高，但仍然是公司創(chuàng)始團隊的成員之一。創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展迅速，至于在什么崗位上拿什么樣的薪水，完全跟個人學習能力、學習速度有關系，要坦然接受這個事，因為每個人的資質不同。
但是對于公司的基因和血脈來說，每一個人都是重要的，從最初我在開會的時候，我會經(jīng)常跟團隊強調：公司越大進來的優(yōu)秀的人越多，哪怕以后我覺得我自己都跟不上了，我?guī)Р涣藞F隊往前跑，我會給自己請一個 CEO。對于他們來說也是一樣的，有更優(yōu)秀的人進來，就抱著學習的態(tài)度，但是不會改變他們公司基因創(chuàng)造者的身份。
現(xiàn)在我們公司還比較初期，是給大家塑造價值觀最好的時候，我會和員工講，大家的一切價值觀，都是要為了公司的大局和長遠利益好。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會怎么處理這件事?
我會先去找律師問一問，到底是我錯了，還是我是有理的，以及自己有沒有資格要股權。這種事如果是自己無知和想當然，就不能怪人家無情無義。
CEO 看這件事的角度一定和普通員工不同，股權這種東西別人給的和你自己要的是兩回事。如果能力夠高，不可替代性很強，CEO 為了留住你就會主動給股權，他可能給的比你期待的要高很多。但是假如說你為了要爭取自己的利益，自己去要，你可能一點都拿不到。公司行為理性客觀，不是靠兄弟情義談出來的。
開始接觸資本后，我自己必然也要了解公司與股權常識，然后設計合理的架構。其實融資也是幫助創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)了解股權架構的過程。如果創(chuàng)業(yè)者是第一次創(chuàng)業(yè)，并且不融資，可能很難主動或被動地了解股權架構的事，直到出現(xiàn)問題的那一天。在融資的過程中，通過跟財務顧問和法律顧問接觸和探討，都會學習到很多 “創(chuàng)業(yè)的常識”。
04 擁抱變化
i 背調創(chuàng)始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼、做過HR.i背調希望把雇前背景調查變得更簡單更有價值，讓國內的職業(yè)信用環(huán)境更美好。
峰小瑞：這個事件，你怎么看?這個事件對你來說有沒有什么啟發(fā)?
我們無法掌握這件事情的實情，所以很難評價孰是孰非。但這個事件反映的問題很有警示和啟發(fā)意義：
(1)從組織發(fā)展角度來看，企業(yè)發(fā)展過程中的最大挑戰(zhàn)之一在于，如何讓公司的核心團隊始終都保持高戰(zhàn)斗力和高凝聚力。
(2)即使是初創(chuàng)公司，也應該從一開始就建立和統(tǒng)一核心價值觀。
(3)雖然 “畫餅能力” 是創(chuàng)始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權期權事宜時，書面化非常重要。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權?
拉人合伙創(chuàng)業(yè)，往往拉的是熟人，個人覺得股權分配上需要思考幾個原則：
(1)一個未來能夠做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少;一個做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一無是處。所以在設計股權結構時，創(chuàng)始人應該考慮怎么樣的分配方式能夠調動起其他合伙人以及員工的積極性把蛋糕做大;做大后，如何讓他們真正分享到不錯的勝利果實。如果發(fā)自內心不這么想的創(chuàng)始人，往往越往后期，真心肯追隨的人越少。
(2)股權需要相對集中，剛開始創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始人手上至少需要 51% 以上的股份。過于分散或均等的股權很不利于實際經(jīng)營中的決策以及后續(xù)融資。
(3)一定要書面化，書面化之前最好能咨詢下身邊的律師朋友，獲取一些細節(jié)上的建議。
峰小瑞：創(chuàng)始人和員工之間的期望值管理怎么做?
(1)最核心的是塑造文化和價值觀。很多人會認為初創(chuàng)公司談文化和價值觀為時過早，但從我的 HR 從業(yè)心得來看，只要有團隊，不論大小，文化和價值觀越早塑造越好。有了明確的價值觀，然后落地到每個團隊和員工的日常工作中去。這樣創(chuàng)始人和員工對于工作結果和得失的期望值才有可能逐步趨于一致。
(2)創(chuàng)始人不能做老好人，引起期望值差異很重要的原因是 “其實我做得不好， 可我自己覺得做得很好，然而從來沒有人告訴過我真相”。
(3)創(chuàng)始人需要畫藍圖繪未來，但在涉及員工具體利益時，不要過度承諾。一旦承諾，就要想盡辦法實現(xiàn)。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現(xiàn)問題，你會怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我們公司的其中有個價值觀是 “擁抱變化” 。很多人都聽過這個被定義在阿里文化 “六脈神劍” 中的 “擁抱變化”，但并不知道其本質含義。
絕大部分人其實都是普通人，只要是普通人，往往在變化來臨的時候會條件反射地抵觸。而 “擁抱變化” 則倡導人們在遇到變化或困難的時候，要用積極的心態(tài)去面對、去克服;更深層次的，我們如何能去主動打破舒適區(qū)，去創(chuàng)造變化甚至創(chuàng)新。
部分老員工在一個工作環(huán)境中工作久了以后，往往會進入舒適區(qū)，所以會出現(xiàn)工作狀態(tài)下降和工作能力上落伍等現(xiàn)象。如果遇到這樣的情況，我會選擇：坦誠指出其不符合價值觀的事實，給予一定的改進機會。如果無法改進，會選擇忍痛請他走。
要知道，往往對老員工最有感情的其實是創(chuàng)始人本人，但是咱們創(chuàng)始人更需要明白，我們來創(chuàng)業(yè)本質目的不是來交朋友的，而是時刻想著如何把企業(yè)做強做大，這樣才能對得起這艘船上的絕大部分人。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會怎么處理這件事?
認同 “兄弟鬩墻，不出惡聲”。
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