如何應(yīng)聘CFO崗位
CFO是首席財(cái)務(wù)官的意思，是一家公司僅次于CEO的職位。你知道應(yīng)聘CFO時應(yīng)該注意哪些問題嗎?下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于如何應(yīng)聘CFO職位的知識。歡迎也得。
1.學(xué)習(xí)
對稅法的學(xué)習(xí)、對會計(jì)準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)幾乎要貫穿一個財(cái)務(wù)人員的一生。對業(yè)務(wù)知識的了解，對產(chǎn)品、流程、行業(yè)、企業(yè)文化的熟稔，也是一個財(cái)務(wù)經(jīng)理人不可或缺的養(yǎng)分。西方評價“CFO是CEO的后備人選”，這等于要求CFO要具有CEO的素養(yǎng)和高度。要達(dá)成此境界，樂于學(xué)習(xí)、勤于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)是必不可少的晉身之階。
很多大企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)不是學(xué)財(cái)務(wù)出身，他們甚至比大多數(shù)學(xué)財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)總監(jiān)干得出色。這一反常的現(xiàn)象告訴我們財(cái)務(wù)并不高深，沒有財(cái)務(wù)底子的人同樣能做好財(cái)務(wù)。一方面說明了職位做到一定的高度，專業(yè)技能會越來越淡化;另一方面，不受財(cái)務(wù)框框拘束的人反而會有更好的財(cái)務(wù)感覺。足見管理的精髓在道而非術(shù)。
財(cái)務(wù)總監(jiān)已不僅僅是一名技術(shù)干部，他是經(jīng)營班子成員，是管理干部。財(cái)務(wù)總監(jiān)除了要有作為財(cái)務(wù)技術(shù)干部具備的專業(yè)水準(zhǔn)外，還要具有較好的前瞻意識、大局意識、全局視野和較高的溝通水平。財(cái)務(wù)工作僅僅是工作中的一環(huán)，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對公司的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購有全面了解，對風(fēng)險(xiǎn)把控更應(yīng)有獨(dú)到的眼光。
西方企業(yè)CFO與市場負(fù)責(zé)人常常是CEO的接替人選。國內(nèi)企業(yè)的CFO能接替CEO嗎?很少聽說。在國內(nèi)CFO主要還是作為技術(shù)干部履職。我們對CFO的要求低嗎，看看《總會計(jì)師條例》。這哪是要求總會，分明是在選拔總理。為何高要求下的CFO成不了CEO，原因在機(jī)制，歐美企業(yè)規(guī)范的制度流程降低了對管理者專業(yè)的要求。
在歐美，公司的CFO是接替CEO的有力人選。但在國內(nèi)，無論國企還是民企，沒幾個人會認(rèn)為CFO能干得了CEO。難道中國的CFO遜色于歐美的CFO嗎，絕對不是。中國的CFO不僅是財(cái)務(wù)專家，還是半個縱橫家，這種綜合能力老外怎么比得了。問題出在內(nèi)控與流程，內(nèi)控不健全或不能剛性執(zhí)行決定了中國的'CFO駕馭不了全局。
2情商
都說CFO需要情商高，要能在規(guī)則與妥協(xié)之間游走。CFO不好干，很大的原因是潛規(guī)則壓過明規(guī)則，權(quán)利不愿接受制約。碰到這種局面，CFO情商高表現(xiàn)是摘清自己的情況下放棄原則。真到了這步，情商高又能如何?真正的情商高在于事前的選擇，能看準(zhǔn)一個企業(yè)的情景和CEO的格局，而非在做出了錯誤選擇后忍辱負(fù)重。
有CFO曾說，如果CEO與CFO關(guān)系欠佳，一定是CEO讓CFO為難了，CFO又沒能讓CEO如愿，因?yàn)橄喾吹那樾尾豢赡艹霈F(xiàn)。這一描述道盡了CFO們的衷腸。“做好了進(jìn)醫(yī)院，做不好進(jìn)法院”，“頂?shù)米〉恼静蛔�，站得住的頂不�?rdquo;，淺白卻富有辯證色彩的語言把職場中CFO的尷尬處境一語道盡。工作性質(zhì)決定了CFO要有高情商。
如果總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)鬧掰了，董事會一定是撤換財(cái)務(wù)總監(jiān)，即便是總經(jīng)理錯了。為什么呢?因?yàn)楣倦x開了總經(jīng)理會產(chǎn)生振動，甚至癱瘓;換掉財(cái)務(wù)總監(jiān)，對公司的影響要小得多。只要總經(jīng)理還沒有糟糕到非換不可，董事會會包容他。所以財(cái)務(wù)總監(jiān)只能盡量避免與總經(jīng)理沖突，這或許是財(cái)務(wù)總監(jiān)們覺得心累的原因。
3.求職
中小企業(yè)何時才會聘任財(cái)務(wù)總監(jiān)呢?
收入利潤規(guī)模大了，老板不想多交稅，但又擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)，需要專家出主意;
股東間不信任，需要中間人起到公證作用;
準(zhǔn)備找風(fēng)投，需要正兒八經(jīng)做一份財(cái)報(bào)了;
準(zhǔn)備上新三板，財(cái)務(wù)需要規(guī)范化操作了;
管理出現(xiàn)漏洞，需要加強(qiáng)內(nèi)控;
財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，冀圖財(cái)務(wù)總監(jiān)補(bǔ)救。
財(cái)務(wù)總監(jiān)找工作要格外小心，好的選擇是成功的一半。首先，要搞清楚招聘單位為什么要找財(cái)務(wù)總監(jiān)，希望財(cái)務(wù)總監(jiān)達(dá)成什么目的;其次，要側(cè)面了解前任財(cái)務(wù)總監(jiān)為何離職，看看自己是否會掉入同樣的陷阱。新公司要謹(jǐn)慎選擇，虧損企業(yè)宜果斷放棄，人事變更頻乃之地遠(yuǎn)離為妙。撥堆下來可選擇的空間實(shí)際很小了。
財(cái)務(wù)總監(jiān)選擇工作不容易，道理很直白:如果企業(yè)什么都順，又何必開高價找財(cái)務(wù)總監(jiān)呢;企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈時，老板才會考慮聘財(cái)務(wù)總監(jiān)。前提還有，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)總監(jiān)干不來或干不下去，且內(nèi)部無人可用。不用完全悲觀，確實(shí)有一些企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，老板真心需要一個助手管理財(cái)務(wù)，有這種機(jī)會絕對不要錯過了。
在許多公司的高管中最年輕的往往是財(cái)務(wù)總監(jiān)，30歲出頭擔(dān)當(dāng)此職者大有人在，最難熬出頭的是管生產(chǎn)的副總和管技術(shù)的總工。這給人一種錯覺：搞會計(jì)易上位。這種錯覺讓會計(jì)學(xué)漸漸成了顯學(xué)，會計(jì)職業(yè)成了很多人追逐名利的捷徑。事實(shí)上呢，財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位有很強(qiáng)的可替代性，遠(yuǎn)不如生產(chǎn)副總與技術(shù)總工地位敦實(shí)。
4.地位
財(cái)務(wù)在企業(yè)的地位如何，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)息息相關(guān)。譬如，跨國企業(yè)中CFO處于僅次于CEO的位置，甚至多數(shù)CEO一為市場出身，一為財(cái)務(wù)出身;國有企業(yè)因不缺錢，總會計(jì)師在經(jīng)營班子中往往排名靠后，地位非常尷尬;中小企業(yè)更關(guān)注市場和技術(shù)，大都要在陷入發(fā)展瓶頸后才不得不考慮重視財(cái)務(wù)工作。
想知道財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的地位怎樣嗎，看看上市公司就行了，它們對財(cái)務(wù)的重視程度更高。上市公司年報(bào)會披露高管信息，高管排第一的是總經(jīng)理，第二位一般是常務(wù)副總，接下來是分管業(yè)務(wù)的各副總，再下來是財(cái)務(wù)總監(jiān)，最后是董秘。財(cái)務(wù)總監(jiān)基本上排在所有副總后面、董秘前面，在班子里處于倒數(shù)第二的位置。
子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作具有雙面性，第一，要代表集團(tuán)履行監(jiān)督職責(zé)，第二，要站在子公司立場協(xié)助子公司總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo)。這兩個維度決定子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具有受雙層領(lǐng)導(dǎo)的屬性。很多子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)覺得工作難做，就是因?yàn)槭茈p層領(lǐng)導(dǎo)給害的。如果子公司總經(jīng)理做事出格，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)會陷入很尷尬的境地。
總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、首席財(cái)務(wù)官有什么區(qū)別?如果公司對其定位是協(xié)助總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)工作的高管，這三個頭銜就沒有實(shí)質(zhì)差別。硬要寫篇文章牽強(qiáng)地分析三者有不同，也沒人會說你不對�？倳�(jì)師是當(dāng)年引進(jìn)蘇聯(lián)“三總師”制度帶來的名稱，首席財(cái)務(wù)官是歐美企業(yè)翻譯的時髦名字，財(cái)務(wù)總監(jiān)是中國化的洋名。
如果兩股東投資一家公司，按慣例出資多的股東派人擔(dān)任總經(jīng)理，出資少的股東派人擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。這種安排算是一種比較有效的權(quán)利制衡模式。若兩股東出資比例懸殊，小股東往往談判籌碼不夠，無權(quán)派財(cái)務(wù)總監(jiān)，這時公司資金支出只能仰仗大股東一支筆。如果不是絕對信任，這種毫無管控手段的投資要盡量避免。
CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的，這個說法把二者的思維定式形象地表達(dá)出來了。CEO要有進(jìn)取精神，要時刻想著掙錢;CFO要有風(fēng)險(xiǎn)意識，要想著怎么用好已有的錢。二者的思維在做不確定性決策時會有齟齬，做了，花錢很肯定，成不成卻不知道。冒險(xiǎn)精神與風(fēng)險(xiǎn)意識如能結(jié)合，是CEO與CFO戰(zhàn)略合作關(guān)系的最好詮釋。
幫CEO出陰招完成考核的CFO是會計(jì)行業(yè)的精致利己主義者。他們利用專業(yè)知識準(zhǔn)確判定KPI的偏頗，然后提出用短期行為包裝KPI。這類CFO往往被評價為高智商與高情商，因?yàn)樗麄兩朴谠谶`法與違規(guī)之間游走，善于迎合CEO的心思，善于為自己追逐最大的利益。當(dāng)手段背離了企業(yè)價值時，這些雙高者不異為企業(yè)的毒瘤。
企業(yè)渡過了草創(chuàng)期轉(zhuǎn)入正軌后，避免投資失誤要重于撲捉戰(zhàn)機(jī)。巨人、長虹、秦池、雙匯等知名企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)，都是踩油門過度造成的。如果當(dāng)時CFO一記棒和，CEO又能因此轉(zhuǎn)寰，這些企業(yè)的困境或許能夠避免。但事實(shí)很遺憾，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)沒有明明白白呈現(xiàn)的時候，CFO們盡管內(nèi)心不贊成，表決時還是會順從CEO。
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