央企班組長培訓串講資料

　　一、 考試目的和范圍

　　通過考試，重點檢查大家對管理基礎知識、管理的技能與技巧知識的掌握程度，以及運用這些知識在實際工作、管理實踐中分析問題與解決問題的能力水平和綜合素質。

　　考試范圍涵蓋管理基礎、管理技能和綜合素養(yǎng)三大系列16門必修課所覆蓋的知識內容。

　　二、 考試形式

　　1. 考試方式。統(tǒng)一命題，同一時間，在全國各地設置考場進行考試�？荚嚥扇￠]卷形式。

　　2. 試題組成。客觀題占85%，采用計算機答題;主觀題占15%，采用紙筆答題。

　　三、 主要知識點及重點解析

　　(一) 企業(yè)管理基礎

　　1. 企業(yè)管理概覽

　　對企業(yè)管理的基本理論進行了概述，重點掌握管理的產生，它是伴隨著組織的出現(xiàn)而產生的，是實現(xiàn)組織目標的重要手段，是協(xié)作勞動的必然產物。 管理的職能，目前被比較普遍認可的觀點是管理具有計劃、組織、領導、決策、控制五大職能。 了解管理理論的發(fā)展與演進。

　　泰羅的科學管理。

　　法約爾的古典組織理論，把企業(yè)經(jīng)營劃分為六種不同的活動，提出了管理的五項職能和管理的14項原則，關鍵了解他提出了計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五種職能，從而確立了管理普遍性的概念和一個全面的管理理論。

　　梅奧的人際關系理論，通過“霍桑試驗”，創(chuàng)立了人際關系學說，其管理理論的立論基礎就是工人是“社會人”，不是“經(jīng)濟人”。

　　所謂領導，是指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的管理活動過程。領導是管理的重要職能。

　　什么是現(xiàn)代企業(yè)?現(xiàn)代企業(yè)制度特征是產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。

　　管理者應該有的技能：三大技能---技術、人際、概念(見識)。關鍵要了解不同層級的權重，基層管理者技能的順序。

　　2. 企業(yè)戰(zhàn)略和班組管理

　　介紹了企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念與戰(zhàn)略制定。目前關于戰(zhàn)略的主流定義是：戰(zhàn)略是公司的目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃模式。

　　核心是三個問題：即我們的企業(yè)是什么企業(yè)?將是什么企業(yè)?應該是什么企業(yè)?

　　要明確班組管理對落實企業(yè)戰(zhàn)略有著密切的關系，重點掌握從企業(yè)戰(zhàn)略角度認識班組建設，我們不僅要求中高層管理者要了解和明確企業(yè)戰(zhàn)略，每名企業(yè)的基層管理者也必須清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，唯如此，企業(yè)戰(zhàn)略才能得到有效地落實。班組管理是在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行的，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，班組管理就失去了方向，而沒有扎實的班組管理，再好的戰(zhàn)略也無法實現(xiàn)。班組建設與管理水平的高低，關系著企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大局，關系著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，是基礎中的基礎;班組的健康關系著企業(yè)這個機體的健康，只有細胞健康，身體才能健康。

　　班組層面落實企業(yè)戰(zhàn)略，應從以下方面理解：

　　首先，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標和績效管理體系，要求各層級合理分解各自目標，并結合績效管理原則，保證目標有效達成;

　　其次，企業(yè)要提倡一種上中下暢通的溝通體系，統(tǒng)一員工的思想行動，讓員工及時了解企業(yè)動態(tài)和發(fā)展目標，讓員工有歸屬感和方向感。除了傳統(tǒng)的員工大會方式外，還要利用各種現(xiàn)代的傳播方式和群眾喜聞樂見的方式。

　　央企班組建設的四大意義，是中央企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高核心競爭力的需要，是中央企業(yè)夯實基礎，提高企業(yè)管理水平的需要，是中央企業(yè)應對危機、實現(xiàn)調整優(yōu)化上水平的需要，是中央企業(yè)堅持以人為本、建設和諧企業(yè)的需要。

　　總體目標的五化：內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化和工作管理系統(tǒng)化。班組建設的規(guī)范性提法：一般叫做“五型班組”。常用的提法有：學習型、創(chuàng)新型、團隊型、安全型、和諧型、節(jié)約型。

　　3. 企業(yè)文化與班組團隊管理

　　企業(yè)文化應是基于企業(yè)歷史優(yōu)秀經(jīng)驗的提煉，結合他人或者其他組織的優(yōu)秀之處所形成的精神準則。 一般常說的，企業(yè)文化五大功能：導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、輻射功能，此外還有調節(jié)優(yōu)化功能、塑造形象功能等。

　　企業(yè)文化的層次包括：基礎部分即核心層包括價值觀、企業(yè)精神等;第二是制度層;第三是外在形象部分。 企業(yè)文化是無法復制的核心競爭力，注意：不要把企業(yè)文化誤讀為一般的文娛活動。企業(yè)優(yōu)秀員工是是企業(yè)價值觀的化身和縮影。

　　團隊管理的幾個要素是目標、技能、配合、溝通。

　　(二) 班組長的角色認知

　　1. 班組規(guī)范化管理

　　了解什么是基礎管理，什么是規(guī)范化管理，其基本環(huán)節(jié)是“計劃—組織—協(xié)調—控制—改進”這樣“五步”循環(huán)，其特點是“管理無小事”。

　　班組規(guī)范化管理中的三定是定崗、定責、定薪，班組規(guī)范化管理中的“五按”是按程序、按路線、按時間、按標準、按指令操作

　　班組基礎管理包括信息工作、標準化工作、規(guī)章制度制定、定額工作、計量和檢測工作、教育培訓等。 班組長現(xiàn)場管理的目的是：增加價值，消除浪費

　　2. 認識班組長

　　首先讓班組長明白自己的角色變化，由一名卓越的員工變成了一名管理者，成為現(xiàn)場管理的第一責任人。這里既有觀念的變化，更有工作方法上的變化，很多班組長的困惑在于不能及時的改變思路，仍然滿足于自己埋頭苦干，而不會管理。

　　要明白班組長的兩大使命，即：率領自己的員工優(yōu)質、高效、節(jié)約、安全地完成企業(yè)交給的各項工作任務和建立和諧高效的工作團隊，這里要明確班組應該是一個團隊�？傊�，班組長存在價值是集合班組成員的力量達成班組績效。

　　班組長應該扮演三種角色：對下屬是管理者，對上級是執(zhí)行者，帶領和指導下級完成任務，在同級之間要做好協(xié)調工作。

　　關于班組長的權力有兩大類：第一類是職位權力，包括獎勵權、懲罰權和法定權力，第二類是非權力因素：包括專長權和個人影響力。

　　班組長的素質：職業(yè)道德、組織管理能力、專業(yè)技術水平、文化知識素養(yǎng)和身心健康。

　　3. 管理溝通實務

　　溝通涵義、目的是溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。

　　兩個基本原則是目標、關注，即溝通要有明確的目標和方向和角色定位。

　　影響溝通的因素主要有：語言障礙、知識經(jīng)驗差距產生的障礙、組織結構不合理、溝通方式選擇不當。 在溝通過程中要充分了解對方，做到“四解”-----即了解、理解、諒解、和解，因人而異的進行溝通，才能達到效果。

　　4. 班組長的領導藝術

　　這里包括如何處理工作當中的接口問題，如何加強制度管理，重點要掌握權變管理的知識與方法。 處理接口問題注意三點：職責分明，相互協(xié)作，加強原始臺賬管理。

　　加強制度管理把握兩點：先嚴后寬，對事不對人。

　　權變管理：領導方法取決于領導者、被領導者的基本素質，也取決于工作環(huán)境。權變管理的靈魂是指世界上沒有一成不變的管理模式，必須選擇最合適的管理方式，權變管理的理論認為，管理者應根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式，管理模式主要受領導者的水平、被領導者的素質、工作環(huán)境三方面因素的制約。

　　管理者的六項基本功：向部下說清楚要求、讓大多數(shù)愿意達到要求、讓每個崗懂得如何達到要求、讓每個崗能達到要求和讓每個崗必須達到要求完善要求。

　　什么是成熟度?包括業(yè)務水平工作態(tài)度和心理承受能力。注意它和年齡工齡沒有必然的正相關關系。注意下級成熟度與領導方式的關系。

　　明白什么是授權、命令、參與和說服，各在什么情況下運用。

　　表揚和批評的藝術，如何處理班組內的矛盾對部下的表揚和批評，要把握多表揚少批評和公開表揚、私下批評的基本原則。

　　如何正確對待和處理班組矛盾與沖突，要把握三大原則：正確分析矛盾的性質，查找矛盾的真實原因，讓當事人注意表達自己意見的方式，作為班組長要公正而不模糊，明確而不激烈。沖突是激化了的矛盾。在班組內矛盾和沖突從影響后果上有建設性矛盾和破壞性矛盾，所謂建設性指的是對實現(xiàn)組織目標有積極作用，比如正態(tài)的競爭，友誼競賽，對事情處理方式的分歧，只要引導好，對組織有利，當矛盾和沖突一旦超出了組織成員的承受能力，則成了破壞性的。沖突從性質上還可以分為利益、心理和文化沖突。對待班組內的矛盾和沖突，

　　班組長應正確對待，有目標引導法、批評教育法、求大同存小異、協(xié)商解決法、仲裁解決法和行政干預法。

　　關于非正式小團體的特點：排他性、不成文的規(guī)范、有領袖人物。

　　(三) 班組目標管理

　　圍繞著班組管理目標，主要分為四部分：班組計劃與目標管理、班組質量管理、班組現(xiàn)場管理，班組安全管理，班組績效評估工具。

　　1. 班組計劃與目標管理

　　目標管理的五大原則，方法和程序。 目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

　　原則：目標制定必須科學合理，督促檢查必須貫串始終，成本控制必須嚴肅認真，考核評估必須執(zhí)行到位。 工作目標應該具備的五大特點——SMART目標“Specific”準確界定,“Measurable”可測量、可評價,“Agreed”雙方認可,“Realistic”可達到且有挑戰(zhàn)性，“Timebound”完成的時限。

　　程序：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。

　　班組計劃制訂的原則、方法、程序需要掌握了解。

　　計劃的根本目的，在于保證管理目標的實現(xiàn)。計劃是任何管理人員的一個基本職能，班組計劃主要是作業(yè)計劃。

　　任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：

　　認識機會、確定目標、確定前提條件、擬定可供選擇的可行方案、評價可供選擇的方案、選擇方案、制定派生計劃、編制預算。

　　2. 班組質量管理

　　質量，首先端正對質量的認識，由“合格即質量”轉化為ISO9000族中的定義：一組固有特性滿足要求的程度。這句話有點拗口，我們通俗地描述為應該使產品的特性滿足使用要求。但這里避免一個誤區(qū)，就是滿足客戶所有要求，因為客戶有的要求是不合理乃至不合法的。

　　“全面質量管理”是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。 全面的三原則：全員、全過程、“最經(jīng)濟的水平”與“充分滿足顧客要求”的統(tǒng)一。

　　ISO9000族標準是指由ISO/TC176(國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會)制定的所有國際標準。 意義：通過對過程進行控制和改進來實現(xiàn)高質量、低成本和高的生產率，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種最有效的途徑。

　　八項質量管理原則：以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、基于事實的決策方法持續(xù)改進與供方互利的關系。

　　質量改進的八個步驟：現(xiàn)狀調查、要因確認、制定對策、效果檢查、遺留問題和下步打算。原因分析、實施對策、標準化和鞏固措施。

　　為保證產品質量，班組應遵循以下原則：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。

　　上下工序之間的互檢，是倡導在企業(yè)內部，貫徹下道工序是上道工序的客戶的理念，以進行質量的相對控制。

　　三檢制包括：員工自檢、下工序互檢、檢驗員過程抽檢、檢驗員巡檢。

　　服務性企業(yè)。

　　服務管理體系的核心概念：接觸、接觸點、接觸過程、服務、服務資源、服務提供、服務特性、(有形和無形)服務質量、超值服務、顧客要求、顧客滿意。

　　其產品質量應具有功能性、時間性、安全性、經(jīng)濟性、舒適性、文明性等內容，了解服務性產品和有形產品的區(qū)別。一般來說，服務質量的評價可用下面的公式來表達：顧客感覺到的服務質量=實際服務質量-顧客期望的服務質量。

　　3. 班組經(jīng)濟核算

　　涵義：經(jīng)濟核算是對經(jīng)營性組織投入與產出的考核計算，從而對經(jīng)濟效益進行判斷和評價。

　　班組經(jīng)濟核算是按照全面經(jīng)濟核算的要求，運用算賬的方法，以貨幣、實物、勞動工時為核算指標，記錄、計算、分析、比較、控制班組活動，借以控制費用，降低成本，提高經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營管理模式。班組經(jīng)濟核算是企業(yè)經(jīng)濟核算的基礎，是企業(yè)全面經(jīng)濟核算的重要組成部分。

　　班組經(jīng)濟核算具有四大作用：指導經(jīng)濟活動、落實經(jīng)濟責任、提高經(jīng)濟效益和兼顧三者利益。

　　特點：不向上一級單位承擔核算責任，是上級單位的參考依據(jù)而非決策依據(jù)，班組經(jīng)濟核算往往與班組成

　　員的收入緊密相連，從而促使班組員工不斷的提高業(yè)務技能、降低消耗、提高收入。

　　班組經(jīng)濟核算可以分解為產量指標、質量指標、材料消耗指標、工時指標、設備完好率和利用率指標、成本降低指標六大方面。方式有業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會計核算集中方式。

　　經(jīng)濟核算的方法有：計分法、指標法，注意幾方面工作：定額管理，原始記錄，統(tǒng)計臺賬，計量工作，內部結算。

　　班組經(jīng)濟核算的基本步驟：選擇班組經(jīng)濟核算員、選擇班組經(jīng)濟核算內容、選擇班組經(jīng)濟核算形式、完善班組經(jīng)濟核算基礎資料。

　　班組經(jīng)濟核算的重點：統(tǒng)計指標的確定、產品成本的核算、節(jié)約額的核算。

　　班組經(jīng)濟活動分析是運用各種統(tǒng)計指標和核算資料，對班組的生產活動過程及其成果進行分析研究使班組經(jīng)濟活動有方向、目的、未來，以促使班組經(jīng)濟效益的提高，內容包括：生產分析、勞動分析、成本分析。

　　班組降低費用的途徑：全員參與成本管理、強化標準、控制成本、采取措施糾正偏差、提高勞動生產率、運用先進管理技術等。

　　班組成本控制的標準：勞動定額、材料耗用、能源消耗、工具設備、技術質量。

　　班組防范浪費的方法：減少拖延成本，減少管理失誤成本降低其他隱性成本。班組長應關注的成本費用應包括：生產成本、三項(銷售、管理、財務)期間費用、隱藏成本、閑置成本、劣質損耗成本、管理失誤成本等。

　　4. 班組安全管理

　　班組長在班組安全生產中扮演的角色：明確班組長是班組安全檢查的第一責任人。

　　造成事故的主要因素是人為因素，主要是三違造成的，即違章指揮，違章作業(yè)、違反操作規(guī)定。

　　作為班組級的風險辨識有其自身的特點，應主要圍繞工作的環(huán)境和活動進行，主要是考慮物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為、人和物存在的環(huán)境。

　　安全生產檢查的一般程序：準備階段、實施現(xiàn)場檢查、總結階段和整改階段。

　　安全檢查的類別：綜合檢查、專項檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日檢查、日常安全檢查和定期不定期的安全檢查。

　　班組在進行事故風險評估時，需要考慮危害的重大程度和危害發(fā)生的可能性，并據(jù)此做出危害防范與應對策略。

　　安全檢查的內容：查思想、查意識 查制度、查管理、查事故、查處理、查隱患、查整改。

　　安全檢查硬件方面的內容：查生產設備、查輔助設施、查安全設施、查作業(yè)環(huán)境。

　　安全技能教育：安全操作技能、安全防護技能、安全避險技能、安全救護技能、安全應急技能。

　　事故應急救援預案：事故的預防與應急準備、監(jiān)測與預警、應急處置與救援、事后恢復與重建四個階段。

　　5. 班組績效評估工具

　　班組績效考核的作用：第一，班組績效評估取得的信息有助于企業(yè)中高層判斷應當作出何種晉升或工資方面的決策;第二，績效評估為班組長與其成員提供了一個共同對班組及個人工作行為進行審查的機會來克服低效率行為;第三，班組長可以進一步強化班組成員的正確行為;第四，績效評估結果能夠運用于班組成員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定，很大程度上影響員工的獎金收入和在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展前途。

　　班組長績效考核步驟：首先，確定工作目標;其次，評價實際的工作績效;再次，提供反饋，班組長是班組業(yè)績改善和提高的推動者，因此，班組長對班組員工業(yè)績和能力的提高負有不可推卸的責任。

　　學會正確的使用績效考核方法，避免績效考核中的一些誤區(qū)。

　　績效面談程序和技巧：營造氣氛，給員工打分(只談事實，不對人進行評價)，員工陳述，就打分形成一致意見，對下階段工作作出規(guī)劃，感謝員工配合結束。

　　(四) 班組現(xiàn)場管理

　　1. 班組現(xiàn)場管理八要素

　　班組現(xiàn)場管理八要素是基礎部分，即人員、設備、材料、方法、環(huán)境、能源、信息和時間管理。

　　班組長應具有較強的現(xiàn)場決斷能力。班組的決斷與高層的決策不同，高層決策是戰(zhàn)略性的，需要詳盡周密的分析論證，然后拿出系統(tǒng)的方案;班組長的決斷，基本屬于戰(zhàn)術性的，需要馬上解決實際問題。

　　班組長現(xiàn)場分析要素包括，分析現(xiàn)有工作流程、分析工作環(huán)境、員工的作業(yè)方式和設備、設施的配置、分析作業(yè)者的動作、分析現(xiàn)場材料和工具。

　　精益生產是一種生產管理方式，它的特點有：最快的市場響應速度、最低的成本、最優(yōu)的質量、設計和制造市場所需的產品。

　　班組精益管理的總目標是：最優(yōu)的工作品質、最高的管理效率、發(fā)揮資源的最大使用價值。

　　PDCA循環(huán)是現(xiàn)場管理的重要工具：計劃、實施、檢查、處理改善。

　　2. 現(xiàn)場管理的最佳組合-定置管理

　　關鍵了解和運用5S：明確整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)的內容，再加上一個就是安全。

　　安全標識如下：

　　3. 看板管理和目視管理

　　看板管理的內容：質量的信息、成本的信息、交貨期的信息、設備管理信息、提案建議件數(shù)、產品管圈活動、其他需要公布的信息項目。

　　目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息，來組織現(xiàn)場活動，達到提高工作效率的一種管理方式，而不僅僅是貼上一些標簽。

　　目視管理取得的效果可以分為三級。

　　初級水平：誰都明白現(xiàn)在處于什么狀態(tài)。

　　中級水平：誰都能判斷是否正常。

　　高級水平：異常處置、管理標準都非常明確。

　　4. 現(xiàn)場診斷和分析

　　現(xiàn)場診斷和分析包括生產服務和辦公現(xiàn)場，主要側重于現(xiàn)場改善。

　　現(xiàn)場的七大浪費：等待、過量生產、多余動作、庫存、運輸、缺陷和加工過程。

　　探尋究竟的六何法其實就是我們常說的5W1H，即對象(What)生產什么、目的(Why)為什么、場所(Where)在哪兒干、時間和程序(When)何時干、作業(yè)員(Who)誰來干、手段(How)怎么干。

　　優(yōu)化處理的四妙招，其實就是現(xiàn)場改善的四個方法：取消、合并、重排、簡化，又叫ECRS的簡化原則。

　　5. 向現(xiàn)場改善要效益

　　本節(jié)是第四節(jié)的具體化和通俗化的解釋，學員可結合其內容分析自己的現(xiàn)場，改善以提高工作效率、降低成本、保障安全。

　　工作中有三種時間，它們是作業(yè)時間、多余時間和無效時間。

　　6. 班組設備與物料管理

　　TPM是全員生產力維護，是上世紀形成的關于設備維護的管理技術。理念是通過提高員工素質，達到提高設備運轉效率，從而根本上提升企業(yè)整體的運作效率。

　　全面生產維護要求的參與人員是：全體員工。

　　設備點檢制度指四規(guī)定，即在規(guī)定時間內，按規(guī)定的檢查標準、規(guī)定內容和規(guī)定周期對設備易發(fā)故障部位、機構、安全防護裝置、潤滑系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)和電氣儀表系統(tǒng)等進行檢查。主要有以下三種形式：日常點檢、定期點檢、專項點檢。

　　班組點檢準備的要求：定點、定項、定標、定周期、定表單、定記錄。

　　班組設備管理的八大實務：個體改善、自主保養(yǎng)、計劃保養(yǎng)、提升能力、設備保全、品質保全、業(yè)務改善、環(huán)境保全。

　　行之有效的“設備管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、維修好”，這是對于車間主任而言的;四會：“會使用、會維護、會檢查、會排除故障”，這是對每個操作者而言的;五紀律：遵守操作規(guī)程、保持設備整潔、發(fā)現(xiàn)異常就處理、遵守交接班制度、管好工具和附件。

　　三不下班：安全隱患未處理好不下班;衛(wèi)生不合格不下班;設備運轉不正常不下班。五嚴：交接班嚴格檢查，正常巡回要嚴格檢查，不放心設備要嚴格檢查，天氣變化要嚴格檢查，設備修理后要嚴格檢查。

　　全面生產保全(TPM)追求的目標是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。

　　物料的領取和使用倉庫管理人員應做到四個相符：確認來料名稱、編碼、規(guī)格、數(shù)量是否與物料清單(領料單據(jù))相符。物資的發(fā)放應做到：用途不明不發(fā)料、手續(xù)不全不發(fā)料、空白便條不出庫、額外領料不發(fā)料、超計劃或補領料時，應經(jīng)授權人員簽字批準后才能發(fā)料。

　　倉庫發(fā)料要堅持“四核對”，即核對單據(jù)是否齊全;名稱、規(guī)格、計量單位是否準確;庫存數(shù)量與帳卡是否相符;當面核對點清交領料人。

　　物料保管的原則是：確保物資倉儲損耗在規(guī)定范圍以內、物資存放要有利于收發(fā)和盤點方便、要符合防火和安全的要求。

　　物資存放方法：“三分保管”法、分庫分區(qū)分類，“四號定位”，就是對各種入庫物資，按照庫號、架號、層號、位號實行對號入座。“五五擺放”：就是以五為基本計數(shù)單位，將入庫的各種物資按五個或十個為一個計數(shù)單位進行擺放。

　　四、 題型分析與考試技巧

　　1. 判斷題：考察基本概念和管理常識。

　　例1：管理的基本職能包括計劃、組織、領導、決策、控制。(√)

　　例2：企業(yè)文化的主要內容就是企業(yè)的文體活動。(×)

　　例3：制度的作用在于各司其職。然而管理的真正內涵恰恰在制度之 外，也就是對異常的應變。(√)

　　2. 單選題：比較容易，答案的唯一性，出題難一些用排除法解題。

　　例1:下列關于班組長存在價值的說法，正確的是(A)

　　A.集合班組成員的力量達成班組績效

　　B.提高自己的業(yè)務技能

　　C.提高自己的管理能力

　　D.用個人績效拉動班組績效

　　例2.下列關于學習型班組的說法，不正確的是(A)。

　　A. 學習型班組能給班組員工帶來更好的福利

　　B. 學習型班組能不斷增強班組自身能力

　　C. 學習型班組能帶來行為或績效的改善

　　D. 學習型班組能不斷地獲取知識,在班組內傳遞知識并不斷地創(chuàng)造出新的知識

　　3. 多選題：相對較難，因為多選或少選都是錯，根據(jù)學員基礎正向或反向判斷。

　　例1:下列說法屬于班組長核心溝通技能的有(A B CD)

　　A.維護員工和自尊，提升其自信程度

　　B.表達認同感和同理心

　　C.提出問題、概括總結、確認理解

　　D.處理疑問與異議，提出進程建議

　　例2.下列關于顧客滿意的說法，正確的是(ABC)

　　A. 顧客滿意與接觸有關，包括顧客與服務提供者的接觸點、接觸過程等

　　B. 顧客滿意與服務有關，包括服務資源、服務提供、服務特性等

　　C. 顧客滿意是顧客的主觀感受

　　D. 提高顧客滿意度，只要改善超值服務就可以了

　　例3.老趙是班組的一名老工人了，技能水平相當高，平時不愛說話，一說話就是牢騷話，對團隊的士氣有很大的影響。面對這樣的老工人，作為班組長，你會采取哪些溝通方式(ACD)

　　A. 了解老趙的真實想法，再想對策

　　B. 命令老趙今后不能在班組里發(fā)牢騷

　　C. 班組長要在平時多次與老趙溝通，對老趙的能力表示高度評價

　　D. 適時對老趙的生活和工作予以關心和幫助

　　4. 案例分析題：考查學員對班組管理技能和技巧的掌握程度，分析問題、解決問題的能力。

　　例1： 如何與上級溝通

　　—張班長的煩惱

　　張班長最近非常郁悶。事情起源于部門下半年的任務安排——在任務指標上，張班長和李經(jīng)理的意見相差甚遠。張班長認為李經(jīng)理提出的指標太高，他們班組絕對不可能完成，雖然，張班長反復地向李經(jīng)理解釋理由，但李經(jīng)理絲毫不考慮他的意見。百般無奈之下，張班長違心地表示同意，因為李經(jīng)理的態(tài)度非常堅決。但是，班組成員因為任務過重，開始對張班長很不滿，抱怨迭起，導致他的工作不能正常開展;同時，張班長因對李經(jīng)理的看法有了改變，不再和她交流班組中的問題，也不向她尋求幫助和支持。張班長非常苦惱，籌劃是否離開這個部門或者跳槽到其他公司。

　　請認真閱讀案例，并回答以下問題(每題有且僅有一個答案)

　　1. 從案例可以推測，李經(jīng)理的領導方式最可能是(C)。

　　A. 授權

　　B. 說服

　　C. 命令

　　D. 協(xié)商

　　2. 下列關于李經(jīng)理的說法，不正確的是(A)。

　　A. 張班長同意了李經(jīng)理的決定，李經(jīng)理達到了自己的溝通目的，說明她的溝通能力較強

　　B. 李經(jīng)理應接受管理技能與領導能力提高等方面的培訓

　　C. 李經(jīng)理應認識到把業(yè)務指標分配給下屬，只是一個開始，她還要確保下屬圓滿完成任務

　　D. 李經(jīng)理是一個不合格的管理者

　　3. 下列關于張班長的說法，不正確的是(D)

　　A. 張班長本人的溝通能力和管理技能有待提高

　　B. 最終導致任務過重，導致班組員工抱怨迭起。固然有李經(jīng)理的過失，張班長不積極采取措施，也難辭失職之咎

　　C. 從案例可以看出，張班長處理問題的方式不是一個合格的班組長應有的做法，說明張班長距離成熟的領導者尚有一段距離

　　D. 上級經(jīng)理不支持，班組員工不配合，致使張班長工作難以正常開展，甚至考慮跳槽。造成這樣的

　　結果，責任應該由李經(jīng)理承擔，與張班長關系不大

　　例2:小馬剛由骨干員工轉任班組長，他對班組一個新調進的員工小王很是無奈，每當分配任務時，小王總是很積極，但拿到任務后，總是不斷向小馬強調各種困難，“這個報告沒法寫”“這個客戶不可理喻”，“那個供應商不合作”等。小馬試圖培養(yǎng)小王的業(yè)務技能，但很簡單的問題，別人教一次能掌握的，到了小王這里，教過兩三次，還是說“太難了”，“沒掌握”。每次分給小王的工作，小馬都要重新加工，還不如自己做來的快。兩個多月過去了，小馬覺得自己要崩潰了，給領導反映，大倒苦水，認為小王工作態(tài)度有問題，請領導支招。又兩個多月過去了，小王的狀況還是沒有改變，小馬沒有辦法，但他也不好意思再向領導反映了，他覺得這是抱怨，他不喜歡。他決定改變策略只把跑腿的活兒分給小王去做。

　　1)小王向小馬抱怨，工作難以解決;小馬向領導抱怨，小王工作態(tài)度有問題。下列關于抱怨這一職場現(xiàn)象的說法，正確的是(AB)

　　A.抱怨，從某種程度上說，是承認自己的無能，承認自己沒有能力解決遇到的問題

　　B.小王的抱怨，從某種程度上說，是缺乏責任心、能動性太差所致，是工作態(tài)度有問題

　　C.別人教一遍能掌握，小王兩三遍還是學不會，說明他人比較笨

　　D.每次分任務時，小王都很積極，說明他很有上進心，能動性也比較高

　　2)下列關于小馬及其領導的說法，正確的是(ACD)

　　A.小馬剛擔任班組長，能主動培訓員工的業(yè)務技能，這一做法很好

　　B.小馬應該把這一問題上交，由領導解決這一問題.

　　C.馬班長向領導抱怨，請領導支招，是承認自己沒有能力處理小王給他帶來的難題，作為一個新上任班組長，他的這一做法是正常的

　　D.小馬應該和小王開誠布公的面談一次，并將面談情況寫成報告，匯報給領導。如果小王依然沒有改進，可以匯報給領導。由組織決定是否辭退轉崗或培訓.

　　5. 論述題：考基本理論，現(xiàn)場發(fā)揮，理論聯(lián)系實際能力和創(chuàng)造能力。

　　權變管理的理論認為，高明的管理者應根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式，不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化。管理模式主要受領導者的水平、被領導者的素質、工作環(huán)境三方面因素的制約，即：領導方式=F(領導者•被領導者•工作環(huán)境)。通過《認識班組長》、《領導力與執(zhí)行力打造》等課程的學習，①請結合工作實際，依次談談各要素和領導方式之間的關系。②試討論權變管理方法在班組管理中的可行性和適用性。③結合工作實際，談談你在班組工作中是如何運用權變管理方法的，請舉例說明。

【央企班組長培訓串講資料】相關文章：

央企攻破品牌危機的策略06-20

央企如何做好品牌管理08-11

央企如何做好品牌危機管理08-28

母子公司管控對央企整體上市的意義05-14

央企重建企業(yè)信息管理師進入快車道06-19

自學考試：古代漢語串講筆記06-04

2016屆高考英語高頻語法串講:名詞05-14

班組長培訓班的學習總結08-26

小升初數(shù)學培訓資料總結08-10